Горин Г. Зачем нужна нематериальная мотивациия

http://www.jobsmarket.ru/?get_page=239&content_id=2172651

Зачем нужна нематериальная мотивация

Горин Г.

         Существует два типа мотивации: материальная и нематериальная. К материальным стимулам традиционно относят зарплату, премии и бонусы. Остальные факторы можно условно отнести к нематериальной мотивации. Хотя для компании «нематериальная» не означает «бесплатная». Так, социальные льготы чаще относят к нематериальной мотивации, поскольку сотрудник не получает на руки «живые» деньги. Однако компания тратит средства на эти социальные льготы (дополнительное пенсионное обеспечение, медицинская страховка, оплата проезда, обедов, мобильной связи и т. д.). Дополнительных затрат требуют и такие виды мотивации, как, например, корпоративные мероприятия. Наконец, существуют действительно нематериальные стимулы — это любые виды поощрений: устная похвала сотрудника в присутствии его коллег, конкурс «Лучший работник месяца», Доска почета, награждение грамотами и отличительными знаками (например, в некоторых компаниях приклеивают на мониторы передовых сотрудников знак отличия).

Российские особенности

1. Многие ценные работники в России считают нормальным работать преимущественно из соображений самореализации, значимости их труда и т. п., отодвигая на второе место материальный фактор. С такими людьми мы сталкиваемся постоянно, например, в среде учителей, врачей, ученых и специалистов других профессий интеллектуальной и творческой сферы. Исторически сложилось уважительное отношение к идейной составляющей труда и на производственных предприятиях. Этот факт подчеркивает значение нематериального стимулирования в России и предполагает обязательный индивидуальный подход к сотрудникам при разработке и внедрении системы нематериального стимулирования.
2. В нашей культуре традиционно большое значение имеет неформальное общение, дружба между коллегами. Особо восприимчивы к разным аспектам взаимоотношений на предприятии женщины. Они в большей степени учитывают эмоциональный климат, поэтому при работе с женским коллективом нематериальному стимулированию следует уделять особое внимание.

        Систему мотивации персонала нельзя назвать эффективной, если она основана только на действии материальных факторов (таких как зарплата, премии, бонусы) и не включает нематериальные стимулы. Ведь повышение зарплаты рано или поздно перестает давать отдачу, на которую рассчитывает Генеральный Директор. Более того, неоправданно высокая зарплата начинает оказывать демотивирующее воздействие: зачем работать хорошо, когда можно работать плохо и зарабатывать не меньше? Человек перестает трудиться эффективно и начинает держаться за место любыми средствами, часто — во вред бизнесу.

        Для российских предприятий проблема нематериального стимулирования персонала актуальна вдвойне, поскольку нам часто приходится действовать в условиях ограниченных материальных ресурсов, преодолевать очередной кризис или параллельно решать более важные вопросы выживания компании. Нематериальное стимулирование в России имеет свои нюансы. Так, у нас в стране встречаются успешные компании, которые не применяют методы нематериальной стимуляции персонала. Как правило, это происходит в фирмах, чью продукцию разбирают с колес. Но как только предприятие вступит в жесткую конкурентную борьбу, при прочих равных условиях участь компании, отказавшейся от нематериальной стимуляции, по сравнению с предприятием, на котором она есть, будет незавидной. Другими словами, систему нематериальной стимуляции нужно рассматривать как одно из конкурентных преимуществ компании (наравне с удачным географическим положением, высокой квалификацией работников или использованием передовых технологий).

Говорит Генеральный Директор

Михаил Краснов | Президент группы компаний Verysell, Москва

       Как показывает практика, все чаще при поиске «идеального места работы» сотрудник обращает внимание на нематериальные факторы. Среди них: перспективы профессионального и карьерного роста, наличие интересных задач и возможностей самореализации, отлаженная система обучения и благоприятный психологический климат в коллективе. Работодатель, заинтересованный в сохранении команды и привлечении высококвалифицированных специалистов, не может игнорировать данные факты. Он лично заинтересован в разработке системы нематериальной стимуляции труда.

Методы нематериальной мотивации

      Периодически общаясь с работниками, занимающими различные должности — от грузчика до директора, я могу сказать, что к нематериальной стимуляции чувствителен весь коллектив предприятия. Однако руководителю не стоит впадать в заблуждение и полагать, что нематериальные стимулы действуют одинаково хорошо на всех сотрудников. Поэтому, насколько возможно, следует применять дифференцированный подход (см. Поэтапное удовлетворение потребностей по теории Маслоу).

Говорит Генеральный Директор

Максим Муссель | Директор компании Absolution Factory, Москва

      Способов нематериальной мотивации много. Например, если человек регулярно покупает за свои деньги новые книги, стремится к посещению семинаров, то мы оплачиваем ему обучение. Но самым эффективным способом я считаю обыкновенную благодарность. Когда руководитель благодарит за выполненную работу, это абсолютно ничего не стоит, а эффект дает огромный — знаю на собственном опыте. У меня, к сожалению, был случай, когда я, обратив внимание только на просчеты, не сказав слов одобрения и поощрения, потерял самое главное — инициативу сотрудника. Далее, не заметив своей ошибки, я зафиксировал лишь резкое снижение эффективности работы этого человека. Ситуацию помог выправить мой партнер, обративший внимание на то, что я сам стал причиной такой негативной реакции. Переговорив с сотрудником, я исправил свой промах — и ситуация вернулась в прежнее русло.

Рассказывает практик

Константин Мельников | Руководитель службы персонала компании «1С:ВДГБ», Москва

      Наиболее эффективна нематериальная мотивация, основанная на внимании к личности сотрудника и признании его профессиональных успехов. Например, можно поздравить сотрудника с днем рождения не просто по корпоративной почте, а вручив ему поздравительную открытку, подписанную лично Генеральным Директором. Повысить ценность подарков можно, сделав их именными, — примерами послужит ручка или фотоаппарат с выгравированным именем работника.

       Еще один мощный мотивирующий фактор — публичное признание профессионального успеха сотрудников. Благодарность в приказе, почетная грамота — широко распространенные во времена «плановой экономики» способы поощрения — в наше время остаются также актуальными. Кроме этого, можно проводить мастер-классы лучших специалистов. Хорошо подготовленные и интересно проведенные, они доставляют массу удовольствия выступающим и благосклонно принимаются участниками.

Рассказывает практик

Ольга Голодец | Заместитель Генерального Директора по персоналу и социальной политике компании «Норильский никель», Москва; кандидат экономических наук

      Кроме системы материального поощрения, связанной с ростом производительности, снижением себестоимости продукции и т. п., в нашей компании действует система нематериальной мотивации. Например, в Заполярном филиале система морального поощрения включает:

• поощрение высоких показателей на производстве (используется метод сравнительной оценки работы сотрудников за квартал, полугодие, год);
• поощрение работников за многолетний труд, приуроченное к юбилейным датам или профессиональным праздникам;
• стимулирование творческой инициативы работников по разработке и внедрению инноваций;
• награждение за действия, предотвращающие угрозу жизни (здоровью) людей, позволяющие компании избежать материального ущерба.

     Также для морального поощрения работников и трудовых коллективов мы применяем корпоративные награды. Ежегодно более 40 работников Заполярного филиала получают государственные награды, около 200 — награды министерств. Звания «Заслуженный работник компании» получают более 100 работников, «Ветеран труда компании» - более 300, «Кадровый работник компании» — более 500 человек.

Говорит Генеральный Директор

Алексей Герасименко | Генеральный Директор компании ООО CargoSoft, Москва

       Сфера деятельности нашей компании — разработка программных проектов. В подобной деятельности всегда есть элемент творчества. Следовательно, сотруднику необходимы определенные условия работы — они же являются факторами мотивации: хорошо оборудованное рабочее место, гибкий график рабочего дня, возможность роста (и дополнительного обучения), максимальное материальное вознаграждение, здоровая атмосфера в коллективе.

      Главной составляющей нематериального стимулирования сотрудников я считаю человеческое отношение к ним — только в такой ситуации можно рассчитывать на эффективную работу и признательность коллектива, а это дорогого стоит. Человеческое отношение — это обязательное признание заслуг, похвала за выполненную работу, понимание трудностей и проблем, возникающих при ее выполнении и, по возможности, помощь в нейтрализации этих трудностей.

       Еще один важный момент: я обязательно хвалю сотрудников за выполненную работу как лично, так и при всем коллективе, а также всегда в беседах привожу примеры успешной реализации какого-то проекта, называя имя отличившегося сотрудника.

       Система материального поощрения применяется в нашей компании только для «производственного» отдела: программистов, проектировщиков и администраторов.         Впрочем, компания продолжает развиваться и система мотивации с течением времени может измениться.

Стимулирование производственного персонала.

      Одна из проблем мотивации — большой разброс жизненных ориентиров сотрудников. То, что привлекательно для менеджера среднего или высшего звена, совершенно не оценит производственный персонал, и наоборот. С учетом этого Генеральному Директору желательно найти индивидуальный подход к каждому ценному сотруднику, не надеясь только на общие стимулы.

Рассказывает практик

Наталия Орлова | Руководитель учебного центра NutUniversity Московской ореховой компании

       В нашей компании один из инструментов нематериального стимулирования производственного персонала — конкурс на лучшую бригаду. Правда, первоначально мы ввели несколько критериев оценки (производительность, качество, дисциплина, санитария и гигиена), но не установили, как присваивать баллы по каждой позиции. Опыт показал, что нечеткость критериев ведет к разочарованию работников из проигравших бригад. Мероприятие, вместо того чтобы стимулировать к эффективному труду, снизило заинтересованность персонала в проводимом соревновании. Сложившаяся ситуация потребовала уточнить принципы оценки результатов соревнования. Сделали мы это совместно с руководителями участвующих в конкурсе подразделений.

       Кроме того, по итогам года мы определяем лучших сотрудников по 15 профессиям. Награждение победителей соревнований происходит максимально публично. Сотрудников поздравляют на собрании отдела, информация о них размещается в интранете и на информационных досках. Еще раз отмечу, что регламент конкурса необходимо подготовить и объявить заранее. Критерии должны быть понятны сотрудникам, а оценку нужно проводить максимально объективно, иначе конкурс будет демотивировать работников.

Говорит Генеральный Директор

Валерий Порубов | Генеральный Директор ОАО «Шадринский домостроительный комбинат», заместитель Генерального Директора по производству ООО «Технокерамика», Шадринск (Курганская область)

       На мой взгляд, забота о работниках — одна из первостепенных обязанностей руководителя производства. Этого принципа я и придерживаюсь.

      В основе нашей системы мотивации — гарантии стабильности и честного, открытого отношения к работникам. А именно — оформление строго по Трудовому кодексу, четкая выплата заработной платы (два раза в месяц). Постепенно мы достраиваем нашу систему мотивации по кирпичику: появилась прибыль — обеспечили работников главного и самого многочисленного цеха (270 человек) бесплатными обедами (до этого просто выдавали кефир, как положено на производстве). В ближайших планах (возможно, до конца 2006 года) — бесплатные обеды и для работников других цехов. Также недавно мы отремонтировали и переоборудовали бытовой корпус, где рабочие могут отдохнуть, принять душ, сходить в сауну, переодеться в удобных раздевалках.

       Казалось бы, я перечислил очевидные вещи, но акцент на них мы сделали не случайно. Повторюсь, главное — это внимание к работникам. Ведь если не создать нормальные условия труда, сотрудники просто уйдут или будут работать спустя рукава. Все мероприятия, которые мы осуществляем для создания у наших работников позитивной мотивации, желания трудиться именно на нашем производстве, всегда оговариваются с начальниками цехов, то есть с теми, кто каждый день работает бок о бок с рабочими. Именно они могут рассказать, что сейчас актуально, а что может немного подождать, чего действительно не хватает, а что второстепенно. То есть мы всегда исходим из реальных потребностей наших работников и по мере возможности предоставляем им именно то, что необходимо, — пусть и не сразу.

Мотивация менеджеров. Среди самых распространенных факторов нематериального стимулирования этой категории работников можно отметить:

• известный бренд компании;
• признание профессионализма топ-менеджера собственниками компании;
• постановка интересной задачи;
• возможность обучения;
• перспективы карьерного роста.

Говорит Генеральный Директор

Анна Барсукова | Генеральный Директор компании «РКА-Консалтинг», Москва

        Современные менеджеры много внимания уделяют повышению собственной стоимости на рынке труда. Выбор они делают в пользу компании, которая обладает дополнительными достоинствами. Среди них, в частности, привлекательность бренда. При прочих равных брендовые компании будут более интересны для квалифицированных соискателей.

       В российских компаниях очень большое значение имеют коллектив, корпоративный дух. В моей практике был случай, когда сотрудники компании отказались рассматривать более выгодные в материальном плане предложения о работе. Причиной стала приверженность ценностям своей организации, коллегам.

Рассказывает практик

Светлана Герасимова | Управляющий партнер консалтинговой компании «Триолит», Москва

       Один из основных вопросов в мотивации топ-менеджеров — стимулирование к достижению стратегических для компании результатов. Для этого внедряются программы долгосрочных бонусов и опционные программы. В дополнение используются программы страхования и пенсионные планы, ориентированные на долговременную «привязку» к компании.

Приоритеты менеджеров

Компания «Триолит» провела опрос среди менеджеров высшего и среднего звена, выясняя, на что они обращают особое внимание при выборе работодателя. Оказалось, что большой вес в глазах сотрудников имеет наличие у компании стратегии развития (53,7% опрошенных), на втором месте — прозрачность отношений с первыми лицами компании (50%), на третьем-четвертом — финансовые показатели и уровень оплаты труда. Важность таких факторов, как перспективность бизнеса компании, уровень бизнес- и корпоративной культуры, респонденты оценили приблизительно одинаково (по 30%).

       Кроме того, для управленцев высшего звена очень важна фигура собственника бизнеса, от личности которого зависит, какая подбирается менеджерская команда, какие цели перед ней ставятся, какие взгляды на жизнь приветствуются, какая концепция бизнеса создается. Вопросы ценностей, командного духа, общей идеологии — основные в нематериальной мотивации топ-менеджеров. Управленцы, удерживаемые только материальными благами, скорее всего, покинут компанию при наступлении сложной ситуации; управленческая команда, объединенная общими целями, чувством локтя, сцементированная общей идеологией, больше ориентирована на достижение максимального результата. Топ-менеджер, имеющий общие взгляды и ценности с собственником, будет трудиться более эффективно, стремясь приблизиться к той реальности, которую они вместе видят.

Социальные льготы

      Поэтапное удовлетворение потребностей по теории Маслоу

      Теория Абрахама Маслоу основана на выделении пяти групп потребностей, которые выстраиваются в систему соподчинения. Концепция предполагает, что при разработке системы нематериальной стимуляции нужно найти индивидуальный подход к ключевым сотрудникам. Необходимо определить, какие потребности для них ведущие, и разрабатывать соответствующие факторы мотивации.

1. Физиологические потребности. Если для сотрудника важна эта группа, необходимо гарантировать ему такой размер зарплаты, который сможет обеспечить высокий уровень жизненного комфорта (условия проживания, питание, поддержка здоровья и пр.).
2. Потребность в защите и безопасности. Для таких сотрудников необходимо организовать максимально дружелюбную атмосферу в компании (отделе). Должна быть минимизирована вероятность возникновения страхов по поводу банкротства компании, увольнения, унижения и пр.
3. Социальные потребности в принадлежности к группе, в общении. Таким работникам необходимо дать возможность влиять на политику организации, получать эмоциональную поддержку от коллег и руководства. Важно проводить внутрикорпоративные мероприятия (праздники, совместные поездки, обучение и пр.).
4. Потребность в уважении и самоуважении. Если ведущей для сотрудника является эта группа, необходимо следить за тем, чтобы он регулярно получал позитивную оценку со стороны руководства и коллег, обладал широкими полномочиями, регулярно направлялся на повышение квалификации.
5. Потребность в самореализации (самоактуализации). Это ведущая потребность для креативных сотрудников. Им необходимо заниматься творческой работой, решать сложные, нестандартные проблемы.

     Помните, природа человека такова, что он постоянно чего-то хочет. А когда достигнуто желаемое, актуализируются потребности более высокого уровня.

       Раньше в западные компании шли за «белой» зарплатой, медицинской страховкой и дополнительным обучением. Сейчас все большее число российских компаний наличие страховки, мобильной связи, легальных доходов и планов индивидуального развития считают нормой. Более того, их отсутствие воспринимается как демотивирующий сотрудников фактор. Дополнительно к стандартному соцпакету предоставляются такие льготы, как оплата занятий в фитнес-центре, страховка на членов семьи, кредитование на выгодных условиях.

Рассказывает практик

Ольга Голодец | Заместитель Генерального Директора по персоналу и социальной политике компании «Норильский никель», Москва; кандидат экономических наук

        В условиях производства особое значение имеют социальные программы. На них компания ежегодно выделяет за счет прибыли около 1,5 млрд рублей. Социальные программы включают:

• санаторно-курортное лечение, детские оздоровительные лагеря;
• развитие корпоративного спорта и культурно-массовой работы;
• социальную защиту пенсионеров (содействие переезду пенсионеров на постоянное жительство в климатически благоприятные регионы России, поддержание достойного уровня жизни «на материке»);
• гарантии работникам, совмещающим работу с обучением;
• улучшение социально-бытовых условий на производстве (столовые, гардеробы, душевые, прачечные, комнаты отдыха и т. д.);
• предоставление возможности профессионального обучения;
• льготное кредитование работников.

       Однако Генеральному Директору следует иметь в виду, что коллектив может по-разному оценивать дополнительные льготы. Если персонал компании состоит в основном из молодых людей, медицинская страховка или добровольное пенсионное страхование будут не самыми привлекательными факторами, а вот оплата абонемента в спорткомплекс, хороший кафетерий на предприятии, напротив, будут большим плюсом. Если же сотрудники в компании среднего возраста, то здоровье для них — осознанная ценность и они, безусловно, выберут медицинскую страховку, так как для них это важно.

      Но и здесь возможны исключения. Если у сотрудников низкая зарплата, то они вряд ли будут благодарны работодателю за медицинскую страховку или оплату спортивного зала, считая, что лучше бы им повысили оклад. А в компаниях с «черно-белыми» схемами оплаты труда при введении такой льготы, как медицинская страховка, люди могут начать лечиться «на полную катушку».

Говорит Генеральный Директор

Валерий Шагин | Президент компании MITS, Москва

     Мы пробовали разные варианты мотивации сотрудников, но от многих схем отказались. Например, от медицинского страхования, поскольку оно не пользовалось популярностью. Скорее всего, причина в том, что в компании тогда работала в основном молодежь. Вложенные деньги просто пропадали. Когда я это увидел, то ввел схему 50:50 (половину суммы оплачивает компания, половину — сотрудник), но она тоже не прижилась. Сейчас мы работаем над тем, чтобы возобновить бесплатное медицинское страхование. Сотрудники стали старше, потребность, на мой взгляд, есть.

      Также мы отказались от бесплатных обедов. Когда мы находились в другом офисе, где была столовая, то оплачивали персоналу талоны на питание. Однако столкнулись с тем, что кому-то обеды в столовой не нравились и эти сотрудники просили выплачивать им стоимость талонов деньгами.

Правила негативной стимуляции

       Негативная стимуляция, безусловно, имеет право на существование. Ведь иногда встречаются работники, иждивенческий настрой которых начинает доминировать над положительными качествами. Заменить их в данный момент по каким-либо причинам невозможно, а позитивная стимуляция не дает ожидаемого эффекта. Здесь важно следовать правилам:

• Избегайте действий, выходящих за рамки Трудового кодекса.
• Четко формулируйте причину наказания и указывайте, как можно было его избежать.
• Не наказывайте сотрудника немедленно, находясь под влиянием отрицательных эмоций, вызванных его проступком. Остыньте и еще раз поразмыслите над причинами произошедшего. Может оказаться, что поводов для наказания нет. А, как известно, несправедливое наказание — сильный демотивирующий фактор.
• Не устраивайте «разбор полетов» в присутствии подчиненных наказуемого. Последствия показательного «разноса» вполне предсказуемы и практически неисправимы.
• Прибегайте к данной мере как можно реже. Сотрудники предприятий в западных странах, получив нагоняй на работе, вечером попадают в комфортную среду и могут расслабиться. В отличие от них сотрудники российских предприятий после работы часто сталкиваются с большим количеством житейских проблем и могут просто не выдержать стресса.