Добролюбов Е. Система материального и нематериального стимулирования (мотивации) персонала

http://www.hr-journal.ru/archive/article.shtml?motiv_2

Система материального и нематериального стимулирования (мотивации) персонала

Добролюбов Е.

Почему важно мотивировать персонал?        
       Если коротко и просто, то это важно, прежде всего, для руководителя, перед которым стоят следующие проблемы: согласование личных целей сотрудника, целей подразделений и высшего руководства; решение проблем с текучестью кадров и значительное сокращение затрат на поиск, подбор и адаптацию персонала, а также удержание высококвалифицированных кадров; действенное решение наиболее острых проблем управления персоналом.    

Твердая основа мотивации        
       На сегодняшний момент известны и научно обоснованы следующие принципы управления мотивацией, когда члены коллектива действительно работают с максимальной отдачей.
      Мотивация (вознаграждение) включает не только материально-денежные элементы, но также и «неденежные» (моральные, социальные, организационные и др.).    
      Мотивирование персонала оптимально в той степени, в какой подчиненные могут быть информированы о вопросах, касающихся итогов работы.       
      Предоставление сотрудникам допустимой свободы действий и возможности контролировать ситуацию, права принимать решения, касающиеся результатов работы. Уже простое осознание того, что человек может контролировать ситуацию, приносит ему удовлетворение. Иметь возможность выбора и контроля является подсознательной потребностью человека. Естественно поэтому, что делегирование полномочий и ответственности на нижние уровни управления организацией повышает мотивацию подчиненных.   
      Мотивирование сотрудников, выполняющих определенную работу, увеличивается, если им предоставлена возможность принимать участие в решении вопросов, влияющих на итоги работы.      
      Для повышения самостоятельности и активности работников, для достижения обоснованности предпринимаемых работниками действий, для того, чтобы работа становилась более интересной и разнообразной, чтобы связи между работниками становились более интенсивными, чтобы возрастала заинтересованность сотрудников в результатах своего труда и во взаимной помощи, необходимо соблюдение некоторых правил:

• четкая расстановка и распределение заданий по степени важности;
• установление признаков количества и качества работы;
•  обратная связь по проделанной работе;
• непременное улучшение условий функционирования работника в компании;
  предоставление возможности работнику использовать свой багаж знаний и приобретенный опыт, а при необходимости получить помощь и поддержку.

        Необходимо разумно распределять и перераспределять работу между сотрудниками, например, с целью поднятия чувства ответственности и решения проблем монотонности и повышения у работников чувства собственной значимости.  
      Исполнители обычно мотивированы на достижение требуемых результатов в той степени, в которой руководство проявляет интерес к желаемым результатам.      
     Мотивирование тогда приносит результаты, когда подчиненные получают признание за свой вклад в результаты работы, за заслуженный в коллективе статус. Обстановка и размер кабинета, участие в престижных конгрессах, функция представителя фирмы на важных переговорах, поездка за рубеж, неординарное обозначение должности — все это подчеркивает положение сотрудника в глазах коллег и посторонних лиц. Прибегать к этому методу стоит деликатно: частичное или полное лишение работника ранее предоставленного статуса приводит, как правило, к чрезвычайно бурным реакциям, вплоть до увольнения. То, что раньше работало как стимул, может трансформироваться в проклятие.        
     Неожиданные, непредсказуемые и нерегулярные поощрения мотивируют лучше, чем прогнозируемые, когда они практически становятся неизменной частью заработной платы.
     Положительное подкрепление результативнее отрицательного. Форма и способ подкрепления имеют большее мотивирующее значение, чем его непосредственная величина.
        Подкрепление должно быть безотлагательным, что выражается в незамедлительной и справедливой реакции на действия сотрудников. Они начинают осознавать, что их неординарные достижения не только замечаются, но и ощутимо вознаграждаются. Выполненную работу и неожиданное вознаграждение не должен разделять слишком большой промежуток времени; чем больше временной интервал, тем меньше эффект.

     Сотрудников следует стимулировать по промежуточным достижениям, не дожидаясь завершения всей работы. Важно иметь в виду, что большие успехи труднодостижимы, а поэтому сравнительно редки. Поэтому положительную мотивацию желательно подкреплять через не слишком большие интервалы времени. Но для этого общее задание должно быть разделено и спланировано по этапам с таким расчетом, чтобы каждому из них могла быть дана адекватная оценка и должное вознаграждение, соответствующее объему реально выполненной работы.    
       Важно дать сотрудникам почувствовать себя уверенно, поскольку того требует внутренняя потребность в самоутверждении. Успех влечет за собой успех.        
      Как правило, крупные награды, редко кому достающиеся, вызывают зависть, а небольшие и частые — удовлетворение. Люди склонны к сравнительной оценке своих достижений не по абсолютным показателям, а преимущественно путем сравнения с результатами других. Поэтому без серьезных оснований не следует постоянно выделять кого-либо из сотрудников, иной раз этого не следует делать ради сохранения коллектива, даже если он того и заслуживает.

       Полезно организовать внутреннее соревнование, быть может, даже конкуренцию между сотрудниками с целью побуждать их к работе с большей отдачей. Главное здесь, чтобы конкуренция не привела к ситуации, когда неудача одних становится наградой для других.
        Соотношение между позитивным подкреплением, вознаграждением и негативным (угроза применения санкций) должно быть адекватным. Положительное подкрепление эффективнее и конструктивнее отрицательного.      
        Как правило, высшее руководство ставит перед собой задачу оказания влияния на качество работы подчиненных таким образом, чтобы выполнялись цели администрации. Однако для получения хороших результатов необходимо поставить ряд целей, которые считают значимыми как руководители, так и их подчиненные. Если это условие не выполняется, налицо демотивация персонала. Чтобы добиться успешного сочетания целей организации и индивидуальных целей работников, следует обращать внимание и на удовлетворенность, и на неудовлетворенность работой каждого члена коллектива. Удовлетворенность и неудовлетворенность предопределены различными факторами, и это следует учитывать при стимулировании работников. Даже устранение факторов неудовлетворенности трудом совсем не означает возможности проявления удовлетворенности.  
       Обычно типовыми являются следующие стимулы: повышение в должности, расширение полномочий, увеличение власти, процент от экономического эффекта, признание, лучшее место за столом на совещании, устная благодарность руководителя в присутствии коллег, материальная премия с указанием «за что», страхование жизни и здоровья, внеочередной оплачиваемый отпуск, гарантия сохранности рабочего места, ссуды с пониженной ставкой на обучение, приобретение жилья, оплата расходов на ремонт и бензин личного автомобиля, долгосрочные трудовые договора, возможность прямого общения с высшим руководителем, оплата медицинских услуг и т. д. Но нет стандартного пакета стимулов, он должен быть адресным, ориентированным на конкретного работника.       
       С точки зрения теории ожидания Врума мотивация наиболее высока, когда ожидания работников удовлетворяются в наибольшей степени. В «теории справедливости» утверждается, что если работники полагают, что им платят недостаточно по сравнению с принятой на рынке труда оплатой труда, то они снижают интенсивность своей работы. Но когда они считают, что им платят больше, то работники начинают работать более интенсивно. Поэтому важно вознаграждать работников так, чтобы сотрудники полагали, что их труд оценивается справедливо.          
        Необходимо избегать одинакового подхода к сотрудникам, работающим с разной эффективностью. Те, чьи результаты выше, должны в общей сумме вознаграждаться больше, чем те, кто показывает невысокий результат. Если размер оплаты гарантирован вне зависимости от того, каковы результаты деятельности, то стимул к достижению целей у сотрудника мал. При этом не забудьте, что если просто повышать зарплату сотруднику в то время, когда он добивается высоких результатов, то в перспективе будет довольно сложно реагировать на последующее ухудшение его достижений.

           
       Цели разработки и внедрения системы материального и нематериального стимулирования (мотивации) персонала.   
В их число входят следующие:

• повышение выручки и выполнение производственных и финансовых планов;
• повышение качества продуктов и услуг компании;
• повышение материальной заинтересованности работников предприятия и обеспечение им социальных гарантий;
• побуждение персонала предприятия работать максимально эффективно за минимальные деньги при стойкой иллюзии адекватности получаемого вознаграждения и неотвратимости заслуженного наказания;
  поддержание заинтересованности сотрудников в успешном проведении возможных структурных преобразований на предприятии, стимулирование высококвалифицированного труда персонала различных категорий;
• привлечение и удержание высококвалифицированных специалистов, развитие таких качеств персонала, как инициатива, лояльность и преданность компании;
• создание стимулов для повышения качества принятия управленческих решений высшим управляющим составом предприятия, способствующих росту эффективности компании в целом и сокращению расходов;
• укрепление дисциплины работников, лояльности к компании и солидарной ответственности персонала;
• прояснение, согласование и доведение системы целей руководства до уровня каждого рабочего места (каждой должности).

  Порядок разработки и внедрения системы материального и нематериального стимулирования

  Процедура состоит из двух этапов.

• Этап 1 — «Диагностика и оценка персонала»   
        Разработка и согласование критериев, описывающих задачи каждого рабочего места (каждой должности).  
        Анализ распределения функций и зон ответственности за ключевыми подразделениями. Анализ соотношения официально закрепленных функций и ролей, которые работники берут на себя в действительности. Определение критериев оценки эффективности труда, критериев качественной оценки вклада сотрудников в общий результат работы компании.
  Разработка и проведение процедур оценки по определению соответствия работников предприятий занимаемой должности.     
          Исследование, анализ преимуществ и недостатков существующей системы мотивации персонала в компании (материального и нематериального стимулирования), целей и потребностей аппарата управления, основанных на стратегии развития компании.
  Анализ мотивационных установок персонала различных категорий, выявление приоритетов.
  Анализ соответствия структуры, процессов и мотивационной системы стратегическим решениям руководства.            
          Анализ степени удовлетворенности сотрудников условиями работы и содержанием труда. Построение профилей условий работы и содержания труда. Анализ степени удовлетворенности сотрудников стилями руководства.            
          Анализ готовности, желания и способности организации к изменению.
  Подготовка обоснованных рекомендаций по снижению затрат за счет изменения существующей системы мотивации персонала и анализа существующих проблем.      
         Определение и систематизация проблем сосредоточения и распределения власти в структуре до, во время и после преобразований.    
          Доклад результатов диагностики руководству, разработка мероприятий по оптимизации мотивационной системы.  

          В число применяемых методов входят проведение интервью с руководителями высшего уровня и начальниками подразделений, проведение тестовых процедур диагностического обзора среди сотрудников, заполнение сотрудниками специализированных опросников, утверждение материалов проведенного исследования проектной группой.          

  Результаты этапа таковы:  

• предоставление отчета о существующей системе мотивации в компании, возможностях использования отдельных ее элементов при разработке системы стимулирования, а также о потребностях и мотивационных установках персонала;
• предоставление отчета с анализом функционального распределения между подразделениями, с систематизацией критериев оценки эффективности труда работников и качественных критериев оценки вклада работников в общий результат работы. В отчете даются подробные рекомендации по сокращению затрат за счет изменения существующей системы мотивации персонала и анализа внутренних проблем.           

Этап 2 — «Разработка системы материального стимулирования персонала (во взаимосвязи с нематериальными факторами вознаграждения)»          
       Разработка стратегии, общих принципов и механизмов системы вознаграждения, на которых базируются предлагаемые альтернативные компенсационные программы.
       Определение стратегических принципов, критериев и конкретных финансовых/управленческих механизмов распределения вознаграждения между подразделениями компании с учетом их дифференциации.   
        Разработка принципов и механизмов системы управления деятельностью сотрудников (подразделений) как основы системы материального стимулирования персонала.
Согласование общих принципов и определение специфических (качественных и количественных) критериев оценки вклада в результаты деятельности компании для каждой из трех групп составляющих:            подразделение (по группам); руководство; сотрудники (по мотивационным категориям).           
      Согласование, коррекция и утверждение показателей и механизма последующей процедуры оценки результатов деятельности: сотрудников; подразделений; руководства.        
          Разработка основных элементов системы вознаграждения персонала (материальная/нематериальная составляющие, основные/дополнительные выплаты, долгосрочные/краткосрочные выплаты, постоянная/переменная части).     
      Определение взаимосвязи между критериями оценки и варьируемыми составными частями, формами и сроками выплаты вознаграждения.

 Результаты таковы:

• предоставление критериев оценки результатов деятельности сотрудников (по мотивационным категориям), подразделений (по выделенным группам) и компании в целом. Формулирование рекомендаций по определению значимости критериев в форме и размере распределяемого вознаграждения;
• предоставление описания индивидуальных целей сотрудников, подразделений и руководства компании;
• предоставление альтернативных программ компенсации персонала, содержащих принципы и конкретные механизмы распределения вознаграждения между подразделениями (по выделенным группам) и сотрудниками компании (по мотивационным категориям);
• предоставление подробных рекомендаций в отношении эффективности альтернативных программ.

       Разработка и утверждение системы стимулирования, обычно включающей следующее:

• разработку структуры основной заработной платы для каждой из мотивационных категорий персонала;
• разработку системы дополнительных выплат в соответствии с мотивационными категориями;
• разработку механизма распределения бонусов по итогам деятельности компании за год с учетом дифференцированного подхода к специфике деятельности подразделений, по категориям персонала;
• разработку программы долгосрочных поощрений для различных мотивационных категорий; разработку системы распределения нематериальных факторов компенсации персонала, взаимосвязанной с материальными факторами поощрения;
• проведение совместно с группой специалистов по проекту оценки эффективности отдельных элементов компенсационного пакета (с учетом финансовых и нефинансовых факторов) и комплексной системы стимулирования в целом.

  Результаты этапа таковы:        

• предоставление обоснованной программы, представляющей собой комплексную систему взаимосвязанных факторов материального и нематериального стимулирования различных категорий персонала компании, методики ее внедрения и управления;
• предоставление рекомендаций по перспективному развитию системы стимулирования.