http://www.hr-portal.ru/article/nematerialnoe-stimulirovanie-personala-v...

Нематериальное стимулирование персонала в контексте различных организационных культур

        Существует множество подходов к классификации методов мотивации. Например, можно воспользоваться общеизвестной классификацией методов управления, среди которых принято различать административные, экономические и социально-психологические. Административные методы носят прямой характер воздействия на человека в организации, поскольку подразумевают обязательное исполнение приказов, указаний, распоряжений. Они ориентированы на такие мотивы, как чувство долга, стремление трудиться в определённой организации и т.д. С помощью экономических методов осуществляется процесс материального стимулирования. Социально-психологические методы предполагают два направления воздействия на поведение работника. С одной стороны, они направлены на формирование благоприятного морально-психологического климата, с другой - раскрытие способностей и потенциала каждого работника. В контексте данного исследования в центре нашего внимания будут именно эти, "нематериальные методы стимулирования".

       Видов нематериального стимулирования существует множество. И рамки этого множества определяет только желание и компетентность руководителя. Далее перечислены наиболее часто используемые виды нематериального стимулирования:

• Обучение (тренинги, программы повышения квалификации);
• Возможность самореализации и творчества (содержание работы, позволяющее выходить за рамки);
• Стабильность и престиж (репутация и известность самой компании);
• Привлекательное название должности;
• Фиксация достижений (личное внимание и поощрение со стороны начальства);
• Условия труда (рабочее место, организация пространства в офисе);
• Участие в принятии решений (чувство причастности самого работника к выработке решений, например опросы, "голосования" и проч.);
• Стиль руководства (атмосфера в кабинете начальника, стиль проведения совещаний, манера общения начальника с подчинёнными) (Чубенко Л.Б., 2005)

          Р. Ильясов предлагает рассматривать в качестве метода мотивации и организационную культуру (ОК) (Ильясов, 1998). Однако, на наш взгляд, рассмотрение организационной культуры как метода мотивации не является в полной степени правомерным и несколько нарушает соотнесённость понятий. С нашей точки зрения, не организационная культура является частью мотивации, а, наоборот, применяемая система мотивации есть характеристика определённой организационной культуры. Так, Ф. Харрис и Р. Моран среди десяти характеристик ОК отдельно выделяют и мотивацию:

• коммуникационная система и язык общения;
• осознание себя и своего места в организации;
• внешний вид, одежда и представление себя на работе;
• что и как едят люди, привычки и традиции в этой области;
• осознание времени, отношение к нему и его использование;
• взаимоотношения между людьми;
• ценности;
• вера во что-то и отношение или расположение к чему-то;
• процесс развития работника и научение;
• трудовая этика и мотивирование (Harris, Moran, 1991).

       Как отмечал С.А. Липатов, "организационную науку и практику всегда интересовали процессы и методы, позволяющие повысить эффективность функционирования организации, достаточно действенным методом чего является организационная культура" (Липатов, 1999).

      Очевидно и обоснование специфики социально-психологического подхода к пониманию и изучению ОК. Она рассматривается, прежде всего, как результат восприятия и интерпретации организации её членами. Наиболее релевантными такому подходу являются положения психологии социального познания и теории социальных представлений.

       Именно внутри ОК формируются ценности и предположения, оказывающие влияние на процесс мотивации. Однако, в любом случае, очевидна взаимозависимость типа ОК и преобладающих методов стимулирования персонала.

      Для более подробного рассмотрения данного вопроса обратимся к определению организационной культуры.

      Начнём со ставшего уже классическим определения ОК Э. Шейна: это "интегрированный набор базовых представлений, которые данная группа изобрела, случайно раскрыла, позаимствовала или достигла каким-то иным путём в результате попыток решения проблем адаптации к внешней среде и внутренней интеграции, которые достаточно эффективно послужили организации, чтобы быть признанными, действенными и достойными закрепления и передачи новым поколениям членов организации" (Schein, 1985; 358 p.).

     По формулировке Т.Ю. Базарова, ОК - это "интегральная характеристика организации (её ценностей, образцов поведения, способов оценки результатов деятельности), данная в языке определённой типологии" (Базаров, 2002; 546 с.).

      Как отмечает С.А. Липатов, "Организационная культура - сложное, многоуровневое и неоднородное образование, которое воспринимается, оценивается и усваивается членами коллектива и, явно или не явно, влияет на их организационное поведение" (Липатов, 1999; 1 с.).

      В содержание ОК С.А. Липатов включает следующие характеристики: "артефакты, символы, коллективное вербальное и невербальное поведение, мифы, саги, язык общения, метафоры, символы, церемонии, ритуалы, системы ценностей и поведенческие нормы, внешний вид и одежда работников; привычки и традиции в области еды; осознание времени; отношение к нему и его использование; характер взаимоотношений между людьми и многое другое" (Липатов, 1999; 8 с.).

      Ценности и нормы, которые являются основой культуры, может формироваться четырьмя путями. Во-первых, культуру формируют лидеры данной организации. Как указывает Шейн, работники сверяют свои поступки с поступками и мнением воображаемых лидеров. Они обращают внимание на то, что важно для таких лидеров, и рассматривают их как ролевые модели. Во-вторых, как также отмечал Шейн, культура формируется вокруг важных происшествий - важных событий, из которых извлекаются уроки о желательном и нежелательном поведении. В-третьих, культура может вырабатываться на основе потребности поддерживать эффективные рабочие отношения среди членов организации, и это задаёт ценности и ожидания. И, наконец, на культуру влияет окружающая среда организации (Армстронг, 2005).

      Существует множество классификаций ОК. Так, например, Харрисон классифицировал то, что он называл "идеологиями организаций":

• Ориентированные на власть - конкурентные, реагирующие скорее на личные качества, чем на опыт;
• Ориентированные на человека - согласованные, отвергающие контроль руководства;
• Ориентированные на задачу - делающие акцент на компетентности, динамичные;
• Ориентированные на роли - делающие акцент на приверженности букве закона, законности и бюрократии.

        Основой типологии, предложенной Ханди, была классификация Харрисона, хотя Ханди предпочитал слову "идеология" слово "культура", поскольку оно лучше передаёт ощущение распространяющегося способа жить или набора норм. Он выделили следующие 4 типа культуры:

• Культура власти - это культура с властым центром, откуда осуществляется контроль. Здесь мало правил или процедур, а атмосфера конкурентная, ориентированная на власть, и политическая.
• Ролевая культура - это культура, при которой работой управляют процедуры и правила, а должностная инструкция или роль более важна, чем человек, её исполняющий. Власть связывается с должностями, а не с людьми.
• Культура задачи - это культура, ставящая целью собрать нужных людей и дать им возможность справиться с задачей. Влияние, в основном, базируется более на опыте и знаниях, чем на занимаемой должности или личной власти. Такая культура адаптивна и для неё важна работа в командах.
• Культура личности - это культура, в которой центральным пунктом является личность. Организации существуют только для того, чтобы служить и помогать своим работникам.

       Также очень распространена типология ОК Л. Константина: 

1. Закрытая система. Такая организация отдает предпочтение традициям и испытанным методам в деятельности. Для нее характерны иерархическая структура власти, принятие решений на верхнем уровне, вертикальные "сверху вниз" потоки информации. Больше всего в организации ценится стабильность. Она ожидает от своих членов лояльности и строгого соблюдения процедур. 

2. Случайная система. Эта организация ценит разнообразие, изменения и нововведения. Высоко ценится индивидуальный выбор. Решения, как правило, принимаются работниками, выполняющими работу. Руководство поддерживает творческий процесс и налагает сравнительно мало ограничений, предоставляя работникам свободу вести дела по-своему. 

3. Открытая система. Организация этого типа сфокусирована на достижение результатов и тратит значительное время на процессы сбора и анализа информации, необходимой для принятия решений и разрешения проблем. Предметом дискуссии может становиться все - цели, методы, продукция. Новые и старые подходы рассматриваются на равных; делается все, что работает.   

4. Синхронная система. Данный тип организации направляется общим, разделяемым сотрудниками мнением о целях и задачах и путях их достижения и выполнения. Решения могут приниматься сотрудниками независимо друг от друга, но предполагается, что они соответствуют общему "видению". От сотрудников ожидается идентификация с точкой зрения коллектива и гармоничная работа в согласии с ней и друг с другом. 

      Рассмотрим классификацию ОК, предложенную Т.Ю. Базаровым:

Классификация ОК   (Базаров, 2002)

1. Органическая ОК, возникающая на почве совместно-взаимодействующей деятельности. Группа абсолютно доверяет своему вождю и поддерживает его видение будущего. Руководящее звено служит для укрепления харизмы лидера. Каждый должен идентифицировать себя с организацией; подчинение основано на страхе быть исключенным из группы. Место субъекта в группе определяется близостью и возможностью влияния на лидера. Группа не имеет жесткой внутренней структуры. Ценятся синхронность, параллельность, соблюдение групповых норм. Групповые ценности ставятся выше индивидуальных - этические нормы построены на основе коллективизма, предполагающем достижение равенства каждого члена коллектива, включенного в семейный тип отношений.
2. Бюрократическая ОК; тип деятельности - совместно-последовательная. Основная характеристика данной культуры - беспрекословное подчинение ее членов лидеру, основанное на страхе применения санкций. Возникает двойственность этических норм: "мораль верхов" и "мораль низов"; их объединяет максимальное делегирование ответственности на верх, т.е. сосредоточение властных функций и ответственности на вершине "пирамиды власти". Участие в процессе принятия решений в группе определяется местом субъекта в групповой иерархии. Нормативное регулирование осуществляется на основе официальных законов и кодексов. Внешние границы и внутреннее строение группы жесткие. Ценятся профессионализм, четкость исполнения, знание "своего места".
3. Предпринимательская ОК; тип деятельности - совместно-индивидуальная, при которой индивидуальные интересы ставятся выше групповых - члены организации реализуют собственные эгоистические интересы, поэтому в организации существует значительная внутренняя конкуренция. Руководство задает контекст и цель, сводя к минимуму остальное вмешательство. Главная задача лидера-транзактора состоит в том, чтобы организовать коммуникации между специалистами. Регламентация групповой деятельности, принципы и нормы распределения подвержены колебаниям, связанным с условиями рынка. Цели достигаются за счет высокой мотивации сотрудников к извлечению максимальной прибыли для себя. Организация нестабильна и в кризисных ситуациях легко распадается на мелкие группы. Ценятся индивидуальная креативность, инновационность, личная ответственность.
4. Партиципативная ОК ; совместно-творческая деятельность, ориентированная на качественное решение задач, цели сменяются по мере необходимости, сроки и этапы работы постоянно контролируются. Отношения между сотрудниками строятся на принципах комплиментарности и максимального саморазвития каждого члена коллектива. Лидерство основывается на содействии контактам и сотрудничеству - тренер действует как фасилитатор группового взаимодействия. Участие в принятии решений зависит от уровня компетентности в конкретной области. Возрастает роль моральной регуляции; ключевыми нормами становятся принципы справедливости, объединения личных целей сотрудников с целями организации. Команда имеет гибкую структуру и легко адаптируется к внешнему окружению. Ценятся универсализм, результативность, постоянный творческий рост, сотрудничество (Базаров, 2002).

       Очевидно, классификации ОК Ханди-Харрисона и Л. Константина близки типологии Базарова. Важным моментом, объединяющим три вышеперечисленные концепции, является то, что

- в одном типе ОК система задач, ценностей и норм поведения задается лидером (культура власти/синхронная система/органическая ОК),

- в другом - определяется и регулируется процедурными документами (культура роли/закрытая система/ бюрократическая ОК),

- в третьем - рождается в процессе совместной деятельности членов организации (культура задачи/открытая система/партиципативная ОК),

- в четвертом - является отражением личностных потребностей индивидов, входящих в организацию (культура личности/случайная система/предпринимательская ОК) (Базаров, 2002).

       Таким образом, можно сказать, что по степени личной активности сотрудников в принятии решений, установлении норм и правил взаимодействия в организации наиболее далеки друг от друга бюрократическая и предпринимательская организационные культуры. Очевидно, что в партиципативной ОК (в отличие от бюрократической)  работник рассматривается не только как исполнитель, но и как активный, заинтересованный участник деятельности организации. А участие работников в управлении - один из важнейших методов мотивации, так как оно способствует развитию человеческих ресурсов, повышению активности, снятию напряжения между работниками и администрацией, мотивации и росту удовлетворённости трудом.

       Развитие как метод мотивации призван способствовать улучшению способности работников оперативно реагировать на изменения и непредвиденные обстоятельства, обеспечению гибкости в работе. Очевидно, что возможности профессионального развития оказывают положительное влияние на мотивацию работников к труду. А с личностным развитием непосредственно связан и карьерный рост, являющийся его логическим продолжением.

Ещё один метод мотивации, характерный для предпринимательской ОК и практически невозможный для бюрократической - гибкое рабочее время, которое ставит своей целью гибкое приспособление рабочего времени к потребностям работника и организации. Оно может быть связано с сокращением рабочего времени, скользящим графиком работы, и, наконец, гибким графиком рабочего дня. Использование последнего позволяет улучшать отношение к работе и моральное состояние, снижать текучесть в организации, делать фактически отработанные часы более продуктивными, а работу - более свободной, что не может не отразиться на состоянии удовлетворённости работников.

       Таким образом, подход к трудовой мотивации в контексте рассматриваемой нами предпринимательской организационной культуры, в которой люди воспринимаются как стратегический ресурс предприятия, который необходимо развивать и мотивировать для достижения целей организации и обретения конкурентных преимуществ, требует создания условий для максимальной реализации потенциала личности на уровне организации, ответственности, самостоятельности, участии в принятии решений, внутренней мотивации работников.