http://www.hr-zone.net/node/1344

Справочник по управлению персоналом – 2005. - №3

ТИПИЧНЫЕ ПРЕДУБЕЖДЕНИЯ И ОШИБКИ, МЕШАЮЩИЕ РАЗРАБОТКЕ И ВНЕДРЕНИЮ СИСТЕМ СТИМУЛИРОВАНИЯ ПЕРСОНАЛА

Пустынникова Ю.          

 
        Разработка и внедрение систем материального и нематериального стимулирования – одно из ключевых, если не самое важное направление стратегической работы HR. Во всяком случае, материальное стимулирование персонала, его размер и схемы начисления, настолько насущный вопрос как для владельцев бизнеса, так и для наемных сотрудников, что переоценить значение эффективной системы стимулирования едва ли возможно. Пожалуй, система мотивации является самым мощным инструментом управления персоналом, сравниться с ним может разве что система оценки. Тем более губительны ошибки, допускаемые при разработке систем стимулирования, и более прискорбны случаи, когда из-за предубеждений менеджмента, собственников или персонала эффективные системы не внедряются, оставаясь лишь проектами на бумаге.

         В этой статье мы хотим поговорить именно об ошибках и предубеждениях, мешающих хорошим системам мотивации появляться на свет и выживать. В течение нескольких лет мы изучали примеры систем стимулирования по публикациям в бизнес-прессе, по собственному опыту консультационной работы на предприятиях наших клиентов, внимательно анализировали дискуссии по поводу построения и внедрения систем мотивации в многочисленных HR-форумах. Накопленный опыт и материал вылился в некую типологию – коллекцию типичных ошибок, допускаемых при разработке мотивационных схем и типичных предубеждений, которые мешают не только в разработке, но и при внедрении систем стимулирования. И этой типологией мы хотели бы поделиться с вами сегодня.

Философские ошибки или неверные установки

Самый разрушительный вид ошибок – заблуждения и предубеждения. Исходя из неверных предпосылок прийти к верным выводам почти невозможно. Разве только случайно. Поэтому рассмотрение темы ошибок мы начнем именно с непродуктивных установок создателей систем стимулирования.

1. Превратное понимание сути и предназначения системы стимулирования.

Первым и самым серьезным заблуждением является превратное понимание самой сути системы стимулирования. Представления о ней, как о «модной игрушке», «подруге всех скорбящих», «волшебной палочке-выручалочке» или же «системе ниточек, привязанных к марионетке» равно далеки от истины.

      Система стимулирования – действительно мощный прикладной инструмент управления персоналом, способный помочь компании и ее сотрудникам добиваться поставленных целей. Система работает только тогда, когда она учитывает интересы и работодателя, и наемных сотрудников (в том числе, менеджмента). И если уж какая-то метафора здесь уместна, но на наш взгляд это метафора гомеостата. Таким образом, одна из главных характеристик эффективной системы стимулирования – это учет интересов всех стейкхолдеров, которыми в данном случае являются собственник, менеджмент, HR и персонал. В Таблице 1 представлены основные интересы всех перечисленных подгрупп.

Таблица 1. Интересы основных стейкхолдеров при разработке и внедрении систем стимулирования.

       Без учета и взаимоувязки порой противоречащих друг другу интересов этих групп, без выработки взаимоприемлемых решений работающую, «внедрябельную» систему стимулирования создать невозможно. Если работникам не будет предложена удовлетворяющая их компенсация трудовых усилий, они эти усилия прилагать не будут. Процесс же внедрения системы мотивации должен сопровождаться обсуждением проекта системы с сотрудниками. Людям нужно дать возможность задавать вопросы, уточнять неясные моменты, высказывать возражения и предложения. Спускать систему сверху без объяснений и работы с возражениями – верный способ получить жесткое сопротивление или тихий саботаж персонала. В этом смысле процесс внедрения подобен процессу продаж: нужно выяснить и учесть потребности сторон, разработать адекватный этим потребностям продукт (систему стимулирования), презентовать его и ответить на вопросы и возражения и провести модельное внедрение (например, в течение двух-трех месяцев выплачивать зарплату по-старому, но параллельно рассчитывать ее и по новой схеме, выдавая сотрудникам распечатки: «по новой системе вы могли бы заработать вот столько»).

      Далее, система стимулирования, как мы уже говорили, это один из инструментов обеспечения достижения компанией своих целей, соответственно, эти цели должны быть «зашиты» в систему стимулирования: критерии, заложенные в систему мотивации, формулируются исходя из целей и задач компании и задают показатели эффективности, ориентированные на достижение целей компании. И это еще одна характеристика эффективной системы стимулирования.

      И раз уж речь у нас зашла о характеристиках эффективных систем, озвучим и остальные:

• Объективность: критерии оценки, заложенные в систему стимулирования, носят преимущественно объективный характер - они либо имеют установленное количественное выражение, либо уровни выраженности, описанные в поведенческих проявлениях.
• Акцент на переменной части оплаты: сравнительно бoльшая доля переменной части в заработной плате, сложная компоновка переменной части.
• Прозрачность: механизмы начисления заработной платы, присвоения рангов и квалификаций и т.п. четко прописаны и доведены до сведения всех сотрудников.

2. «Мотивировать – значит манипулировать».

      Вернемся к вопросу о заблуждениях. Одно из очень распространенных заблуждений – считать, что единственный эффективный способ стимулирования – манипулятивный. Те, кто разделяет это заблуждение, считают, что сотрудник в одной должности не должен знать, по каким схемам начисляется заработная плата сотрудника в другой должности или у его непосредственного руководителя. Они опасаются, что если сотрудник будет знать, по каким принципам начисляется зарплата у соседа, то он будет не работать, а считать соседскую зарплату.

      Мы подчеркнули слово схема, потому что здесь проходит тонкая грань того, что этично, и того, что неэтично. Открытость схем стимулирования – это необходимое условие мотивации. Если сотрудник знает систему в целом, если он понимает, как стимулируют других, у него нет возможностей выдумывать заговоры («Какому-то занюханому Петрову-то наверняка платят в два раза больше! Он же у начальства в любимчиках!»), ему легче понять политику компании в отношении заработных плат, оценить ее справедливость и принять новую систему.

      Если сотрудник знает систему стимулирования руководителя и требования к этой должности, в этом тоже ничего крамольного нет: сотрудник лучше понимает, что ему нужно делать, для того, чтобы иметь возможность претендовать «стать генералом». В ситуации, когда средний срок работы менеджеров на должности составляет около 2-3 лет, полезно иметь кадровый резерв, для того, чтобы выдвинуть на руководящую должность человека, уже адаптировавшегося в компании и знающего ее специфику.

      Разумеется, речь идет именно и только о схемах. Обнародовать реальный заработок сотрудников, разумеется, неэтично. Адекватные сотрудники испытывают больший интерес к собственной заработной плате, чем к заработной плате других. Если же какой-то сотрудник упорно подсчитывает чужой заработок, вместо того, чтобы заниматься зарабатыванием собственной зарплаты, то это, согласитесь, весьма четкий диагностический признак, и с таким сотрудником, наверное, лучше расстаться.

      Поклонниками манипулятивной мотивации, как правило, оказываются те менеджеры, которые придерживаются принципа «кто больше у работодателя выторговал, тот и молодец», поклонники местничества и идеи «совершенно незаменимых специалистов». Когда эта группа одерживает победу, оклады в компании назначаются под людей, а не под должности.

      «Наша компания еще не готова к таким передовым методам. Народ не поймет», «Мертвую систему не натянешь на живую жизнь», «Все равно я все подгоню как мне надо» говорят они. Чаще всего такое сопротивление – просто отчаянная попытка удержать в своих руках рычаги давления на персонал и на собственника. Кроме того, за подобной позицией могут скрываться страх и лень функциональных менеджеров: при внедрении прозрачной системы стимулирования какое-то время им придется потратить на внутренний PR, разъяснения новой системы подчиненных, ответы на их вопросы и возражения, аргументацию и т.д. Многим этого делать не хочется, и они пытаются заблокировать систему, внедрение которой требует с их стороны каких-то усилий. «Умные сами все поймут, а дуракам объяснять бесполезно» заявляют менеджеры этого типа. О том, что мотивирование персонала – это одна из неотъемлемых функций руководителя (и тем более – лидера) они предпочитают забывать. В более резкой форме манипулятивные установки выражается в том, что в системе стимулирования превалируют не объективные, а волюнтаристские методы распределения переменной части. То есть объективные механизмы не просто замалчиваются, они банально отсутствуют. Например, премия распределяется руководителем в соответствии с одному ему ведомыми, слабо формализованными критериями, которые при ближайшем рассмотрении сводятся в лучшем случае к «умный, порядочный, добросовестный, лояльный» (то есть не формализованным субъективным понятиям, в которые каждый волен вкладывать свой смысл и оценивать окружающих исходя из своих субъективных представлений), а в худшем – к «нравится – не нравится».

3. Мотивировать – значит вынуждать.

      Кроме манипуляторов, есть еще довольно распространенный тип «силовиков». Эти люди считают, что система стимулирования должна быть максимально жесткой, должна стать такой «палкой-погонялкой» для персонала. Согласовывать интересы они тоже не хотят, но не потому, что им лень, а потому, что они считают, что это подорвет их авторитет, разболтает дисциплину и вызовет хаос. Лучший метод мотивации по силовику – это «упал – отжался». В определенных корпоративных культурах такая ситуация – это правда жизни, но компании с подобной корпоративной культурой живут «на пороховой бочке», в них всегда есть возможность «вооруженного восстания». Жесткий авторитарный стиль управления требует от руководителей постоянной жесткой «контрразведки» для выявления сотрудников, которые, кулуарно выражая недовольство отношением руководства, будут «раскачивать» остальной персонал. В общем-то, в таких компаниях редко встретишь HR-а и потребность в разработке системы стимулирования. А если наличествует и то, и другое, то это означает, что эре «силовиков» приходит конец.

4. Мотивировать – значит повышать зарплату.

     Еще одна группа заблуждений носит попустительско-потребительский характер и выражается в предложениях типа: «Давайте побольше всем заплатим, вот все и будут мотивированны. Знаете, какие в компании А зарплаты? В два (три, шесть десять...) раз больше, чем у нас! У нас же совершенно не рыночный уровень!». Ситуация, когда компания предлагает действительно нерыночный уровень оплаты, возможна, но мы гораздо чаще сталкиваемся в своей практике с ситуациями, когда на место «компании А» подставляют называние лидера рынка или вообще глобального гиганта, то есть компаний, заведомо располагающих несопоставимыми возможностями. Бывает и так, что в качестве «компании А» называют компании «соседней» отрасли, в которой нормы прибыли и обороты принципиально отличаются от возможностей собственной отрасли: так, часто фармацевтические компании ставят в пример небольшим и не слишком прибыльным компаниям медицинского рынка, торгующим реактивами, дезинфекционными средствами, расходным материалом для лабораторий. Поклонники «потребительского» подхода запросто игнорируют не только возможности компании, а часто и требования к должности. Но ведь компания, нанимающая в качестве сотрудников новичков и молодых специалистов и обучающая их за свой счет, вовсе не обязана платить им ту же зарплату, какую платит компания, нанимающая на должность с аналогичным названием людей с большим опытом, MBA и знанием трех иностранных языков.

5. Систему стимулирования можно списать.

      Весьма широкую группу представляют горе-разработчики систем стимулирования, свято уверенные в том, что «сейчас мы спишем систему мотивации из статьи (у конкурента, из учебника) и будет нам щасьтье». Дудки, товарищи! Щасьтья не будет! Варварский бэнчмаркинг не работает ни в одной области. Система стимулирования работает только в том случае, если она внутренне сбалансирована и учитывает все уникальные особенности предприятия и функциональных обязанностей стимулируемого персонала. Поэтому бэнчмаркинг здесь возможен только на уровне идей и принципов, а не на уровне готовых продуктов: схем премирования, бонусных и окладных сеток и т.п.

6. Ложная социальная справедливость.

     В одной из статей коллег мы натолкнулись на типологию HR-ов, в которой присутствовал такой распространенный и, безусловно, всем знакомый типаж менеджера по персоналу, как «Мать Тереза». Для этого типажа характерно душевное и заботливое отношение к персоналу, доходящее до гиперопеки. Именно «матери Терезы» чаще всего попадают в ловушку «заблуждения социальной справедливости»: они пытаются предотвратить «расслоение» сотрудников на «богатых и бедных», которое легко может приключиться, если позволить людям зарабатывать от результата. Всегда кто-то работает отлично, а кто-то так себе. В попытке не обидеть никого и предотвратить «несправедливость» «Мать Тереза» тем или иным способом старается ввести в систему уравниловку или отстоять «социально-справедливую» систему «голых окладов». Это приводит к тому, что лучшие сотрудники уходят туда, где они могут зарабатывать по способностям, а в компании остаются середнячки и вовсе бездельники – люди мотивированные на стабильность и на минимизацию собственных усилий, что, разумеется, на пользу компании не идет. Итак, следует помнить, что система мотивации должна выстраиваться в интересах компании и в интересах трудолюбивых сотрудников, а не в интересах лоботрясов.

7. Лояльность можно купить за деньги.

     Последнее распространенное заблуждение, о котором мы хотели бы упомянуть, касается уже нематериального стимулирования. Звучит оно так «только деньги важны и нужны» или «лояльность можно купить за деньги». Представители этого клана крайне пренебрежительно относятся ко всем видам нематериального стимулирования, считая их глупостями: «Заплатите людям побольше денег, и они сами все себе купят» Однако правда состоит в том, что сколько заработную плату не повышай, ее через некоторое время окажется мало. Более того, всегда найдется кто-нибудь, готовый предложить сотруднику больше (не факт, правда, что этот кто-нибудь станет выполнять свои обещания, но сотрудника вы уже потеряете). Опять-таки возможности компании не безграничны. Для производственных компаний возможности ограничиваются 5-10% от оборота, для не фондоемких компаний, работающих в сфере услуг, граница проходит на 30% от оборота. Уровень заработной платы – далеко не единственный фактор удовлетворенности трудом, и этим не следует пренебрегать. Нередки случаи, когда сотрудники остаются в компании после снижения заработной платы, поскольку они болеют за дело и преданы компании, не менее часто встречаются ситуации, когда сотрудники уходят из компании с потерей в заработной плате, лишь бы только оказаться подальше от этого «террариума единомышленников». В итоге, нематериальное стимулирование является, пожалуй, единственным инструментом формирования лояльности и, что греха таить, позволяет компании существенно сэкономить средства.

      На этом глобальные заблуждения заканчиваются и начинаются частные.

Ошибки разработки

• Цели компании отдельно, система мотивации отдельно. Такое чаще всего встречается в двух случаях: когда цели компании не сформулированы, а HR-у не удается ни сформулировать их самому, ни получить разъяснения у первого лица, либо когда система стимулирования создается просто так, чтоб была. И в том, и в другом случае система будет в лучшем случае бесполезна. Если же цели поняты неправильно, либо то, на что мотивирует система, противоречит целями и задачам компании, от нее будет только вред. И не малый.
• Система учитывает только финансовые и возможно маркетинговые цели компании, имиджевые же цели провисают. Тоже распространенная ситуация. Все остальное ( e . g . повышение уровня квалификации сотрудников, перевод снабжения офисов на плановую основу, повышение ритмичности закупок, снижение потерь при транспортировке товара и т.п.) за цели вроде как и не считается. В результате система стимулирования получается однобокой и HR испытывает значительные трудности при сочинении схем стимулирования для вспомогательных подразделений. Заканчивается это тем, что HR плюет на всю эту волынку, и вспомогательные подразделения остаются на схеме оклад + премия от щедрот.
• Отсутствие понятных персоналу эталонов=норм=планов результативности. Зачастую не понятно, что такое плохая, а что такое хорошая работа, что и как точно поощряется, а что - нет. В этом случае систему оплаты труда даже нельзя назвать системой стимулирования. Если правила игры не понятны, то доверие персонала к руководству резко падает. Поэтому следует избегать неясных критериев и слишком мудреных схем исчисления премиальных. А вот проверять разработанную, но не утвержденную систему стимулирования на понимание сотрудниками необходимо.
• Распределение премий между сотрудниками в отсутствии единой, понятной системы оценки результативности работы, что провоцирует конфликты. Когда критерии и процедура оценки работы сотрудников для распределения премии не ясна, возникает обоснованное опасение, что критерии и процедура субъективны, что везде обман, и что «тигру в зоопарке мяса недодают».
• Установленные нормы, эталоны, планы, цели воспринимаются как окончательные и бесповоротные, «на века». Здесь ошибка состоит в том, что компания не стоит на месте: меняются цели, планы, средник показатели, среднерыночный уровень заработной платы. Конечно, слишком часто менять правила игры тоже очень плохо, такая нестабильность нервирует персонал и подрывает его доверие к компании. Нормой является ежегодная ревизия системы и ее корректировка при необходимости.
• Использование в качестве базы для исчисления премии самых «понятных», стереотипных, но не всегда подходящих критериев «конечного результата». Например, процент то валовой выручки для менеджеров по обслуживанию клиентов, чьей задачей является увеличение объемов заказов существующих клиентов.
• Выбор из ложной альтернативы: платить либо от одного, либо от другого параметра (например, либо от оборота, либо от числа продаж). Ни одна из альтернатив не может привести к решению. Возможно использовать "и-и", а не "или-или". Правда, попытка увязать несколько параметров воедино может оказаться и неудачной, как в Примере 1. Основная неудача данной схемы заключается в том, что она, хоть и увязывает два важных параметра, делает это так, что демотивирует продавца привлекать выгодных крупных клиентов, а значит, работает против целей компании, в которые, в частности, включены «уменьшение количества мелких клиентов с целью снижения организационных издержек на обслуживание».

Пример 1.Неудачная увязка двух критериев.

В данном случае схема, при которой одновременно учитывается результативность (достижение норм) по объему продаж и по количеству сделок может мотивировать продавца на привлечение клиентов-середнячков и игнорирование работы с крупными клиентами,

так как при перевыполнении нормы по объему продаж и одновременном недовыполнении нормы по количеству сделок общая результативность сотрудника будет ниже, чем при выполнении обоих норм, то есть привлечении большего количества клиентов с меньшим объёмом сделки. То есть, привлечь четырех средних клиентов получается выгоднее, чем одного крупного.

• Понимание оклада, как выплаты за то, что сотрудник ходит на работу. На самом деле оклад – это плата за выполнение должностных обязанностей на нормальном уровне. А премия – это награда за особые успехи.
• Сотруднику предоставляются льготы, но не проговаривается четко – за что. В результате льготы воспринимаются как должное само собой разумеющееся. Это обычная ошибка многих систем нематериального стимулирования. Ряд мероприятий по нематериальному стимулированию даже не воспринимаются сотрудниками как дополнительное благо. «Бесплатные обеды? Ну и что, у нас всегда так. Руководство обязано кормить своих сотрудников!»

Ошибки внедрения

       Это ошибки особого, процедурного рода. Они способны угробить отличную разработку. Допускать их обиднее всего – ведь все ваши труды могут пойти насмарку. А ведь счастье было так возможно!

• «В глубине сибирских руд». «Дуракам полработы не показывают!» – решает HR , и в гордом одиночестве разрабатывает шикарную систему стимулирования. Что же он получает при ее обнародовании? Вместо заслуженных аплодисментов и криков «Браво!» коллеги-топы засыпают его едкими вопросами, придираются к каждой мелочи и сопротивляются внедрению изо всех сил. А то и хуже: прочитав проект, САМ говорит: «Это еще что за ерунда!?!» и легким движением руки отправляет многонедельный труд в корзину. Вывод? Первое лицо должно активно участвовать в разработке: исполнять роль гаранта, а также руководящей и направляющей длани. Коллеги-топы должны высказать все свои конструктивные мнения и предложения до начала разработки.