http://www.hr-portal.ru/article/sistema-nematerialnogo-stimulirovaniya-p...

Система нематериального стимулирования персонала

 Рутицкая В.
 

        Система нематериального стимулирования персонала, ее создание и администрирование — трудоемкая работа для HR-подразделения. Однако это одна из наиболее интересных тем для директоров и менеджеров по персоналу…

      С первых месяцев работы нашей компании ее руководство осознавало, что без мотивированных сотрудников достичь финансовых успехов невозможно. Безусловно, достойная зарплата оказывает большое влияние на положительный имидж работодателя. Но, как говорится, не хлебом единым жив человек: поэтому не менее важна нематериальная мотивация сотрудников — мощный стимул к эффективной работе, одна из ключевых составляющих корпоративной культуры.

       В нашей компании работники постоянно чувствуют уважение и заботу со стороны руководства и коллег. Формирование и сохранение штата квалифицированных сотрудников, минимизация процесса текучести кадров — как торгового персонала, так и сотрудников центрального офиса — одни из наших стратегических задач.

Вот уже более пяти лет, приглашая кандидатов на работу, мы представляем им весомый социальный пакет и программы нематериальной мотивации. Это, без сомнения, привлекает людей и позволяет нам проводить отбор лучших среди большого числа претендентов на вакансии, ведь не секрет, что, выбирая между несколькими предложениями работодателей, человек при прочих равных условиях отдает предпочтение компании с более привлекательным социальным пакетом. В частности, в «Пальмире-Руте» наиболее интересным элементом социального пакета сотрудники считают программу награждения полностью оплачиваемыми компанией путевками в санатории и пансионаты. Это эффективный мотиватор и для штатных работников, и для кандидатов.

Система нематериальной мотивации, которую мы ежесезонно (раз в полгода) пересматриваем, тесно увязана с материальным стимулированием. В настоящее время она включает:

1. Гарантию различных социальных выплат: оплата больничных листов; оплачиваемый отпуск; выплаты при увольнении; поощрение за длительный стаж работы в компании (награды и ежемесячные начисления за выслугу лет).
2. Материальное поощрение и помощь в особых случаях: день рождения, рождение ребенка, свадьба, болезни, требующие длительного ухода, несчастные случаи, смерть родственников.
3. Определенные льготы в зависимости от должности и статуса (служебный автомобиль, мобильный телефон и пр.).
4. Кредитование сотрудников, предоставление юридических и финансовых консультативных услуг; оплата за использование личного автомобиля сотрудника; в отдельных случаях — аренда жилья за счет предприятия, оплата телефонной связи.
5. Оплату обедов для работников склада.
6. Программу предоставления бесплатных санаторно-курортных путевок.
7. Профилактику заболеваний — вакцинацию сотрудников от гриппа (ежегодно осенью).
8. Возможность пользоваться корпоративной библиотекой.
9. Дисконты в торговых сетях компании «Пальмира-Рута» и в торговых сетях партнеров.
10. Программы обучения.
11. Корпоративные праздники с вручением подарков (Новый год, День рождения компании, День защитника Отечества, 8 Марта).
12. Корпоративный отдых.
13. Гарантию нормированного рабочего дня, пятидневной рабочей недели.

      Перед принятием решения об обновлении программы нематериальной мотивации мы проводим анонимный опрос сотрудников (анкетирование), выясняем их мнения и пожелания по изменению соцпакета. Наиболее интересные предложения (в пределах финансовых возможностей компании) становятся частью программы мотивации. В деле создания системы мотивации обратная связь очень важна: в анкете мы просим не только направлять новые предложения, но и давать оценку существующим. Таким образом, мы получаем представление о действенности системы, оцениваем востребованность ее элементов.

      Не менее важным моментом в функционировании системы нематериальной мотивации является финансовое обоснование ее эффективности, грамотное бюджетирование той или иной статьи расходов. При внесении любых изменений и дополнений в программу мы просчитываем возможный экономический эффект и составляем бюджет затрат. Затем на совете директоров, при утверждении бюджетов подразделений и консолидированного бюджета компании, представляем аналитическую записку о предлагаемых изменениях. Проект бюджета с изменениями отправляется на утверждение генеральному директору.

       Анализ эффективности проведенных изменений — обязательная часть работы директора по персоналу, он проводится раз в полгода, обычно в конце сезона. Оценка эффективности системы нематериального стимулирования дается на основании:

• результатов анонимного анкетирования;
• показателей заинтересованности сотрудников в конкретных программах (количество пользователей; например, число сотрудников, воспользовавшихся санаторно-курортными путевками, их отзывы);
• коэффициента текучести кадров.

        Какой совет, исходя из нашего опыта, можно дать эйчару, перед которым стоит задача разработать корпоративную систему нематериального стимулирования? Прежде всего, необходимо структурировать виды нематериального стимулирования, например:

1. Пособия и выплаты (социальный пакет).
2. Награды и статусные различия.
3. Поощрение внутренней мотивации к труду.

       1. Пособия и выплаты. Социальный пакет включает гарантированные материальные выплаты в установленных размерах и в определенные сроки, а также дополнительный набор льгот и услуг для сотрудников со стороны компании. Наличие конкурентоспособного пакета создает позитивный имидж работодателя в глазах кандидатов. Для уже работающих сотрудников его мотивационная роль не так высока; выплаты довольно быстро начинают восприниматься как нечто само собой разумеющееся, а не как часть мотивационной политики, направленной на повышение производительности труда.

      Одна из ключевых проблем предоставления пособий и льгот связана с лимитированием расходов на социальные затраты компании.

        Социальный пакет может быть представлен элементами в денежной и неденежной форме, распространяющимися на всех работников компании, а также дополнительными льготами для сотрудников, занимающих определенные должности.

       К социальному пакету относятся:

 2. Дополнительные пособия (за неотработанное время):

• отпуск и каникулы;
• оплата больничных листов;
• выплата при увольнении;
• страховка по безработице и дополнительные пособия по безработице (выплачивается людям, оставшимся без работы не по своей вине) и др.
   

 
Выплата страховок:

• компенсации при несчастных случаях;
• страхование жизни;
• оплата расходов на госпитализацию, медицинское страхование, страхование нетрудоспособности и др.
   

 
Льготные услуги:

• персональные услуги (кредитование работников, консультативные услуги, программы предоставления материальной помощи, аренда квартиры за счет предприятия, оплата телефонной связи, оплата использования личного автомобиля и пр.);
• льготы (отпуск по уходу за детьми, оплата транспортных расходов, услуги, связанные с доставкой питания, оплата обучения и пр.).           
   

 
Пенсионные схемы (пенсионный фонд компании).

2. Награды и статусные различия. Мотивируя сотрудников с помощью наград и соответствующих статусу различий, следует соблюдать такие основные принципы:

• Награждение всегда имеет символический смысл, поэтому ценность награды определяется не ее стоимостью, а значимостью для человека.
• Награда носит исключительный характер. Вне зависимости от характера награды, ее могут получить только немногие сотрудники, показавшие очень высокие результаты в работе.

Виды наград:

• Подарки, сувениры, корпоративные ордена и медали и пр.
• Знаки отличия, выделяющие сотрудника или группу сотрудников по каким-либо признакам (индивидуальные и групповые звания; форменная одежда с элементами иного дизайна, чем у рядовых работников; переходящее знамя; размещение фотографии на доске почета или сайте компании и т. д.).
• Поощрения (санаторно-курортные путевки, билеты на концерт, в театр и пр.).

       В отличие от пособий, включаемых в социальный пакет, работники награждаются только при достижении профессионального успеха . Награды необходимо использовать «в гомеопатических дозах», иначе они перестают мотивировать людей.

3. Внутренняя мотивация к труду — стремление человека действовать ради получения удовольствия от самой деятельности. Здесь будет уместно упомянуть о теории Х/У , предложенной Дугласом Мак-Грегором ( Douglas McGregor ), согласно которой отношение менеджеров к сотрудникам зависит от «теории человека», которой они придерживаются:

      Сторонники «теории  Х » считают своих подчиненных пассивными, ленивыми, сопротивляющимися изменениям и предпочитающими быть ведомыми; для управления персоналом, по их мнению, подходят лишь жесткие административные методы.               
        Сторонники «теории  У » считают людей от природы ответственными, дисциплинированными, трудолюбивыми, поэтому видят одной из главных задач менеджмента создание таких организационных условий, при которых люди смогли бы добиваться своих собственных целей, направляя личные усилия на благо организации.

      В результате получается, что как менеджер представляет себе подчиненных, так он к ним и относится, причем, в конечном итоге, работники начинают соответствовать этим ожиданиям.

      Если исходить из представления о том, что мотивация к деятельности исходит от самого человека, задачи мотивационного менеджмента сводятся к организации условий, в которых сотрудники могли бы наиболее полно реализовать свой потенциал, а также к исключению демотивирующих факторов.

       При построении системы нематериальной мотивации мы рекомендуем разработать отдельные Положения по каждому из предложенных видов нематериальной мотивации. В них нужно дать детальное описание категорий должностей, на которые данные положения распространяются; указать размеры выплат, планируемых по данным статьям (что сразу даст возможность представить бюджет расходов на все программы), сроки и условия выплат и поощрений.

Примеры формирования и бюджетирования социального пакета

В денежной форме

1. Компенсация расходов на питание. Сумма, выделяемая на питание сотрудника в течение одного рабочего дня, определяется в зависимости от оклада и занимаемой должности.

Компенсация расходов на питание сотрудникам предоставляется один раз в месяц (например, в день выдачи заработной платы) с учетом количества фактически отработанных сотрудником дней. Возможны ограничения в использовании этой льготы (во время прохождения испытательного срока).

2. Компенсация транспортных расходов на проезд к месту работы и домой. Выплачивается в установленном размере один раз в месяц, вне зависимости от должности или стажа работы. В некоторых случаях эта сумма может варьироваться (например, с учетом расстояния).

3. Премия за стаж работы в компании. Может начисляться с первого или (что более целесообразно) со второго года работы сотрудника в компании. Выплачивается один раз в месяц согласно установленным нормам. Нередко зависит от занимаемой сотрудником должности.

Можно построить шкалу выплат, введя определенный шаг увеличения ежемесячных выплат за каждый последующий отработанный в компании год.

На период декретного отпуска премия за выслугу лет не распространяется.

4. Материальная помощь. Выплачивается сотрудникам компании в следующих случаях:

• день рождения;
• рождение ребенка;
• декретный отпуск;
• свадьба;
• несчастный случай;
• смерть родственника;
• прочее.

Во многих крупных компаниях практикуются выплаты материальной помощи сотрудникам в установленном размере с первого дня их работы в компании — в зависимости (или независимо) от занимаемой должности и стажа работы.

В неденежной форме

1. Вакцинация против гриппа. Компания за свой счет организовывает и проводит вакцинацию против гриппа (как правило, один раз в год, в конце осени) всех сотрудников либо определенных групп (например, продавцы, водители и др.). Вакцинация проводится однократно в период повышенной угрозы эпидемии.
2. Витаминизация. Компания закупает и выдает сотрудникам витамины один-два раз в год (полностью или частично оплачивая стоимость препаратов).
3. Оздоровление. Компания арендует спортивные залы, катки, бассейны и предлагает своим сотрудникам пользоваться данной услугой (один-два раза в неделю).

Дополнительные льготы

1. Предоставление служебного автомобиля для использования в личных целях. Руководитель может разрешить сотрудникам пользоваться служебным автомобилем в личных целях. В данном случае затраты обычно относятся на счет затрат подразделения, в котором работает сотрудник, либо оплачиваются им полностью.
2. Предоставление кредитов на условиях поручительства компании. Работодатель может ручаться за платежеспособность сотрудника. Условия поручительства устанавливаются самой компанией. Например, сотрудник должен:

• проработать в компании не менее ___ лет;
• получить положительные рекомендации непосредственного руководителя.
  При этом сумма ежемесячных выплат по кредиту должна быть не выше определенного процента от ежемесячного дохода сотрудника.

3. Оплата за пользование мобильным телефоном. Компания может предоставлять служебные мобильные телефоны и оплачивать определенный лимит времени. Обычно выданный служебный мобильный телефон через два года переходит в собственность сотрудника.
Лимиты на мобильную связь для подчиненных устанавливаются в рамках бюджетов подразделений.