http://www.publish.ru/articles/4394794/text/4051392/_p2.html

Творческое стимулирование

Черкасова Н., Юрлов С.

       Как ни странно, но в компаниях, имеющих собственные дизайнерские или креативные отделы, принято считать, что предложенное место работы и сносный оклад — это и есть стимул для творческой личности. Интересно, что те, кому необходимо генерировать творческие идеи по профессии, очень часто уверены, что лучший стимул — ситуация, когда работодатель обеспечивает сносными условиями труда, а затем уходит подальше и не мешает работать. Если бы всё было так просто… Но оказывается, что нюансы стимулирования — тема отдельная, деликатная, требующая индивидуального подхода.

       Стимулирование всех сотрудников (творческих и не очень) условно можно разделить на материальное и нематериальное. Бонусы, премии, проценты — прекрасный способ пробудить работоспособность большинства наёмных сотрудников. Обучение за счёт компании традиционно считается благом, но многие забывают об объективной, несколько циничной стороне.

      Большинство работодателей, оплативших сотруднику курсы повышения квалификации, искренне не понимают, почему через некоторое время он её покидает. Ему, видите ли, предлагают более высокую зарплату! Помните, как объяснял «наёмник» Репейник в «Собаке на сене» повышение стоимости своего труда: «Дороже стоит граф!» Обученный сотрудник выше ценится на рынке труда, и это объективно. Вокруг курсов «пасётся» немало рекрутинговых компаний, бомбардирующих недавних выпускников заманчивыми предложениями. Работодателям имеет смысл не только планировать расходы на обучение, но и заложить определённое повышение зарплаты для такового специалиста. Иначе нет смысла вкладывать деньги в образование дешёвого сотрудника: всё равно сбежит.

      Ещё один аспект материального стимулирования — бонусы за удачно реализованные креативные идеи. Во многих рекламных агентствах приняты проценты и премии за проект, купленный клиентом. Эта схема чаще всего повышает количество творческих идей, которые, в конечном итоге, делают агентство конкурентоспособнее. Бонусные методы стимулирования резко повышают производительность большинства специалистов. Это, вроде бы, очевидно и понятно, но вот реализуется далеко не везде. Особенно, за пределами рекламных агентств. Поэтому «оплата за идеи» может стать дополнительным конкурентным преимуществом компании. С одной стороны, это способ стать привлекательным местом для творческих людей. С другой — растормошить старых сотрудников. В августовском номере журнала «Искусство управления» Ф. Магуайер пишет как раз о таких методах (статья «Двигайся, как египтянин»), доказывая, что креативные люди выгоднее компании, а большинству «новаторств» по их стимулированию уже тысячи лет. Автор проводит параллель между управленческими решениями Древнего Египта и самых «продвинутых» компаний типа Virgin Ричарда Брэнсона.

      Нематериальное стимулирование — сфера более абстрактная и индивидуализированная. Это и нежёсткая обстановка в коллективе, и всевозможные праздники и корпоративные тусовки, нормально поставленное питание, индивидуальный график прихода на работу. Не секрет, что для многих творческих личностей характерен «сдвинутый» режим, когда продуцирование идей начинается, как минимум, после полудня и продолжается до позднего вечера. Ранний подъём и выставление за дверь офиса в 18.00 способны убить самую рабочую часть суток творческой личности. Регламентирование трудового дня (точнее — рабочего времени) может быть менее формальным. Речь не идёт о потере контроля, лишь об ином упорядочивании. Вроде бы, просто, но далеко не всеми компаниями делается.

      Еще один недооценённый аспект нематериального стимулирования — поощрение околопрофессиональных хобби. Если дизайнер страстно увлекается фотографией, покупает хорошую технику, пробует, горит, повышает знания, но пока не реализовал своих идей в этой области, он будет крайне продуктивен, доволен и счастлив, если в каком-то проекте ему предложат попробовать себя в новом качестве. Есть компании, сотрудники которых скрывают от работодателей свою творческую деятельность. Руководители не поощряют участие сотрудников в творческих конкурсах, поэтому многие дизайнеры (это доподлинно известно) выставляют работы под псевдонимами — чтобы начальство не узнало. Почему? Да потому что руководство «не поощряет» работу за пределами здания компании. Считается, что это страховка от «левака», но не самая действенная, зато способная погасить творческую энергию и пыл. Поэтому иногда для стимулирования достаточно «не запрещать».

      Из той же серии нематериального стимулирования — разрешить творческие пробы людям нетворческих специализаций. Многие верстальщики регулярно пытаются пробовать себя как дизайнеры. В классическом распределении ролей таким людям нет места в творческой группе, но быстрее растут и развиваются внутри компании те, кому создано поле для творческого роста.

* * *

А вот что на эту тему рассказали наши респонденты.

«3d — display»

Светлана Карпенко, учредитель и account-директор:

      «Относительно материального стимулирования. У нас есть несколько отделов: account-менеджеры, sales-менеджеры, дизайнерский отдел, конструкторское бюро, макетная лаборатория, продакшн-отдел и т. д. Для каждого разработаны схемы стимулирования. Например, у account-менеджеров комиссионная схема от прибыли проекта. У продакшн-менеджеров тоже от прибыли, но несколько меньше. У дизайнеров своя схема. Если проект продан, дизайнер получает за него определённые деньги. Если проект полиграфический — это одна сумма; 3d — другая. Такая же схема у конструкторов. Дизайнеры, делающие более 20-ти проектов в месяц, получают плюс 200 долл. Отдельно оплачиваются выходные: для дизайнеров или конструкторов — 50 долл.

      Касательно нематериального стимулирования. Мы сейчас разрабатываем внутрикорпоративный конкурс. В течение квартала делаются какие-то креативные вещи — стойки, постеры и т. п. Каждый account-менеджер может выставить на конкурс какую-то работу. Заявляется команда — конструктор, дизайнер, продакшн-менеджер. Мы собираем жюри, людей независимых, из соседнего подразделения, из нашей промо-компании для оценки работ. Выигравшая команда получает приз, например, поход в ресторан (что-то объединяющее компанию, и чтобы был некий «фан»). Сейчас разрабатываются категории. Наши account-менеджерам восприняли идею сверхположительно.

       Ещё пример не из личной практики. Эту историю я услышала на конференции. У выступающего была сотрудница, которая очень боялась встречи с клиентом, паниковала. Он настроил её, что она продаст этот проект. Когда девушка приехала, она просто светилась. Он понял, что всё получилось. И тогда автор выступления стал думать: если дать 100 долл., человек их проест, забудет. И он принёс ей огромного медведя, плюшевую игрушку! Её счастье было беспредельно, и она до сих пор работает в этой компании.

     Еще рабочий момент — поездки на выставки, командировки в интересные страны, их тоже можно отнести к нематериальному стимулированию».

«Линия График»

Юлия Фатова, начальник отдела допечатной подготовки:

       «У нас есть система ежемесячного премирования. Размер премии определяется количеством ошибок и достижений в работе, совершённых сотрудником. Автоматическая система учёта позволяет человеку постоянно находиться в курсе своих «свершений». В конце месяца вычисляется итоговый балл, по которому и определяется размер премии. Разумеется, эта премия зависит и от общих достижений отдела.

      Ещё один пример материального стимулирования — премия по итогам года. И дело здесь не только в денежном вознаграждении, но и в самом факте оценки деятельности.

       Из проектов нематериального стимулирования могу назвать совместные уик-энды. Например, мы ходили играть в кёрлинг. Всеми отделами допечатной подготовки всех наших филиалов. Неведомая игра оказалась очень командной, объединяющей. Многие люди, работающие в разных филиалах, никогда раньше друг друга не видели, но в игре быстро перезнакомились, увидели, какая мы большая команда.

       Очень важен рост профессиональный. Мы используем массу передовых полиграфических технологий, стараемся делать то, что в нашей стране ещё никто не делал. Сейчас начинаем развивать в типографии УФ-печать. Конечно, мы в самом начале освоения, но, думаю, к концу года будем уже неплохими специалистами!»

Наталья Болдырева, начальник проектно-конструкторского бюро:

      «Два года назад мы разработали и внедрили КТУ — систему постоянного стимулирования. В неё изначально был заложен не только материальный аспект. У сотрудников препресса — операторов, дизайнеров, сканировщиков — есть общая проблема: им практически некуда расти с точки зрения карьеры, статуса. Ну, до начальника, мастера, мастера смены, а потом — либо менять работу, либо довольствоваться тем, что есть. Была предложена к рассмотрению старая схема разрядности, от которой зависела бы зарплата и степень самостоятельности работника. Так как люди в препрессе высокоинтеллектуальные и с серьёзным образованием, для них это не менее важно, чем материальное стимулирование. Внутри системы было задумано введение статусов. Пока эта идея не получила развития. Предполагалось, что повышение статуса сотрудника расширит сферу его самостоятельности, например, до личного контакта с заказчиком, что развивает профессионализм творческого человека. Это право стимулирует людей, т. к. выражает доверие руководства.

      Также у нас практикуются творческие конкурсы на разработки открыток, каких-то хитрых мелочей для офиса, например, оригинальных изделий из картона, т. н. арт-объектов. Ребята знают, что результаты их труда предлагаются заказчикам, продаются. Человек видит и чувствует значимость своей работы и продуктивно действует дальше. А ещё мы в конструкторском бюро устраиваем игры. Например, можно ли сделать то-то с помощью того-то и того-то. Это чаще всего некоммерческие работы для собственного удовольствия, они заставляют людей мыслить нестандартно и находить неожиданные решения. Потом находки реализуются в коммерческих заказах. Не все, конечно, но практика показывает, что многие идеи в результате продаются, и авторы получают за это премии».

Максим Гурбатов, арт-директор:

       «На первый взгляд, самое эффективное стимулирование — материальное. Когда человек прямо заинтересован в результатах своей работы (при сдельной оплате труда), он, как правило, обязанностями не пренебрегает. Но в этой схеме есть и обратная сторона — дизайнеры норовят сделать проект как можно быстрее. Поэтому руководителю имеет смысл следовать педагогическому принципу «кнута и пряника». Стимулирование дизайнерского труда должно быть как материальным (зарплатой и премиями), так и нематериальным («поглаживанием по голове» во всех формах).

     Но дизайнеры работают не только ради денег. Им важно сделать нечто такое, в чём проявляется индивидуальность. У нас хватает простора для удовлетворения художественных амбиций, делается множество интереснейших творческих работ. Просто горы! Можно назвать хотя бы открытки к официальным и неофициальным праздникам, которые печатаются по проектам дизайнеров типографии. Я сам уже много лет рассылаю их друзьям и знакомым по городам и весям. Мои дизайнеры дарят их коллегам и заказчикам в целях self-promotion. Это авторские вещи. Они отражают личный взгляд на мир и на процессы, происходящие в нём. Творчество в чистом виде. Никто никогда не закажет, никто не подпишет в печать и не заплатит за эти безумства. Но это способ творческой реализации. Мы регулярно печатаем плакаты к некоммерческим выставкам. Все дизайнеры постоянно участвуют в дизайнерских «междусобойчиках». И это только поощряется. Лишь бы «тусовки» были мало-мальски приличные с профессиональной точки зрения. Москва — город бурной культурной жизни. Постоянно проходят какие-то выставки, причём в рабочее время. Нужно присутствовать, быть в курсе. Конечно, каждый день дизайнеры на вернисажи не ходят. Но не потому, что с работы не отпускают, а просто печень жалко…

     Стоит упомянуть о библиотеке дизайн-студии. Если нужна новая книга, мы идём в бухгалтерию, выписываем деньги, покупаем её, наклеиваем экслибрис компании — и в библиотеку для общего дизайнерского пользования. Мелочь, казалось бы. Но информационный голод — крайне неприятная вещь. И очень важно следить за положением дел в мировом дизайне, не покидая рабочего места.

     И ещё один момент. Нематериальное стимулирование — не только система поощрений. Есть такие тонкие вещи, как эмоциональная атмосфера, этика и стиль человеческих отношений… Комфортная рабочая обстановка — прекрасный стимул, привлекающий людей к компании».

«Арт и Дизайн»

Равиль Шакеров, заместитель генерального директора по персоналу и связям с общественностью:

      «Людей творческих профессий можно разделить на две неравные группы (примерно 70 и 30%). Для меньшинства важно материальное поощрение. Они приходят, чтобы заработать, и ревностно следят за чётким выполнением компанией обязательств, учётом сверхурочных работ и т. п. Как отметить качество работы дизайнера, занятого в открыточном производстве? Можно привязать его к тому, станет ли разработанный дизайн хитом, пройдёт ли несколько переизданий, будет ли хорошо продаваться. От этого высчитывается и какой-то денежный эквивалент, стимулирующий дизайнера. Он получает материальное признание своих творческих заслуг.

70% — это люди, для которых, помимо материального, чрезвычайно важно признание коллегами по цеху, и это не всегда удаётся формализовать. Администрация ничего не может сделать в плане поощрения такого специалиста, эту роль человек заслуживает в ходе межличностного общения, когда коллеги видят и признают, что он выше их на голову. И он берёт дополнительные обязательства морального плана, помогает, опекает, выполняет роль наставника! В значительной степени это делается не из тщеславия, так человек сам себе доказывает не только творческую состоятельность, но и человеческую.

     В нашей компании на стадии внедрения опыт японцев по моральной стимуляции сотрудников. Он смешной и немного наивный. К современному российскому менталитету его адаптировать трудно, но, думаю, в ближайшее время значение таких стимулирующих факторов станет актуальным для любой компании, стремящейся культивировать корпоративный дух. В качестве поощрения мы разрабатываем сейчас Положение о введении для сотрудников по результатам месяца или квартала таких номинаций, как «Самый производительный», «Самый целеустремлённый/быстрорастущий». Проводятся перекрёстные анонимные анкетирования и опросы, в результате которых выявляются первые места по трудноформализуемым результатам работы. Все сотрудники анкетируемого подразделения могут оценить друг друга, получить оценку руководства. Победитель поощряется фотографированием с генеральным директором и президентом компании (в кресле президента, в антураже президентского кабинета). У человека будет фотография, которую он может поместить в своё электронное портфолио, повесить на стену или поставить на стол. Такой вот факт признания. Так же в планах — создание полушуточных/полусерьёзных наград и номинаций по итогам года (условно, «золотой карандаш»): оформленные в виде карандашей соответствующих цветов с нашими логотипами, помещённые на подставку. Мы говорим про людей творческих профессий, для них это достаточно сильный стимул. Человек отработал немалое время в компании, получил ряд знаков отличия. Рабочий стол каждого дизайнера представляет собой некий маленький мирок, человек пытается его оформить так, чтобы была постоянная энергетическая подпитка. А эти символы — сильная поддержка в периоды усталости или расслабленности, когда требуется включиться в работу, открыть «второе дыхание».