Чубенко Л. Нематериальное стимулирование работников

Современный кадровый менеджмент/ Под ред. Т. Базарова. Вып. 4. М.: ИПКГОССЛУЖБЫ, 2005

Нематериальное стимулирование работников

Чубенко Л.Б.

  

Не было гвоздя – подкова пропала,

Не было подковы – лошадь захромала,

Лошадь захромала – командир убит,

Конница разбита, армия бежит!

Враг вступает в город, пленных не щадя,

Оттого что в кузнице не было гвоздя…

С.Я. Маршак

 

      Конечно, литературный классик слегка утрировал ситуацию, но, тем не менее, очень удачно показал, какими неожиданными и весьма плачевными последствиями может обернуться невнимание к мелочам. В контексте мотивации работников система нематериального стимулирования представляет собой «мозаику» из таких мелочей.

      Всем известно, что человек вообще и работник, в частности, способен творить чудеса, что его потенциал используется на ничтожное количество процентов. Следовательно, встает вопрос, как извлечь этот потенциал из человека, и при каких условиях он может давать сверхрезультаты?

      Идеальная ситуация – когда работник сам хочет – сам делает, и тогда его не надо мотивировать. Это называется самомотивация или внутренняя мотивация. Управленческие затраты при этом сводятся к минимуму. В жизни мы имеем дискретность, прерывистость мотивации. При этом в производственной ситуации мы предполагаем, что мотивация должна быть постоянной. Стандартная мотивация – это представление о том, что чем больше благ получает от нас работник (и прежде всего денежных и материальных), тем выше его мотивация к труду. Опыт показывает, что такой закономерности не существует [5].

     Поэтому у компаний всегда, а сегодня – и особенно завтра – есть острая потребность в работе с мотивацией персонала, которая не сводилась бы к примитивному денежному вознаграждению. Очевидно, что такие тонкие материи, как лояльность, энтузиазм, доверие, хороший психологический климат, искренняя товарищеская поддержка, ни за простые, ни даже за «зеленые» деньги не купишь [3, с.262].

      На собеседованиях я всегда задаю вопрос кандидатам: «Каким Вы видите идеальное место работы?» Первое, что говорят практически все – это «хороший коллектив и благоприятная психологическая атмосфера», потом вспоминают о возможности карьерного роста, затем обычно называется интересное содержание работы, возможность самореализации и творческого подхода (причем об этом говорят ни актеры, ни художники, а секретари и бухгалтеры).

       И во что практически невозможно поверить – почти никто при ответе на этот вопрос не упоминает о заработной плате, премии и социальном пакете! Разумеется, не потому, что эти пункты не входят в представление человека об идеальном месте работы. Как раз наоборот, об этом не говорят как о самих собой разумеющихся вещах, которые в общественном понимании и составляют основу привлекательной работы.

     Как говорится, не в деньгах счастье, но их постоянно не хватает на то, в чем оно. Ведь не случайно А.Маслоу поставил в основание своей пирамиды потребности человека в пище, одежде (т. е. как раз то, что покупается за деньги). Поэтому абсолютно естественно, что в подавляющем большинстве случаев первоначальным критерием выбора места работы будет именно денежная составляющая. Согласитесь, что весьма странно строить крышу дома, не заложив фундамент.

      В связи с этим напрашивается мысль, что такой вид мотивации, как нематериальное стимулирование, хорош только в качестве дополнения к достойному материальному вознаграждению за труд. Я бы сказала, что материальные стимулы привлекают работников в компанию, а нематериальные – удерживают в ней.

       В научной литературе достаточно много сторонников такого же мнения; причем удивительно, что основные теории мотивации были разработаны еще более чем полвека назад, однако до сих пор признаются психологами в качестве основополагающих и по-прежнему в полной мере применимы к современной действительности.

       После создания Абрахамом Маслоу в 40-е годы всем известной теории мотивации, во второй половине 50-х годов Фредерик Герцберг с сотрудниками разработал еще одну модель мотивации, основанную на потребностях. Эта группа исследователей попросила ответить 200 инженеров и конторских служащих одной крупной лакокрасочной фирмы на следующие вопросы: «Можете ли вы описать подробно, когда после выполнения служебных обязанностей вы чувствовали себя особенно хорошо?» и «Можете ли вы описать подробно, когда после выполнения служебных обязанностей вы чувствовали себя особенно плохо?»

       Согласно выводам Герцберга, полученные ответы можно подразделить на две большие категории, которые он назвал.

1. Гигиеническими факторами:

• политика фирмы и администрации;
• условия работы;
• заработок;
• межличностные отношения с начальниками, коллегами и подчиненными;
• степень непосредственно контроля за работой.

2. Мотивацией:

• успех;
• продвижение по службе;
• признание и одобрение результатов работы;
• высокая степень ответственности;
• возможности творческого и делового роста.

         Гигиенические факторы связаны с окружающей средой, в которой осуществляется работа, а мотивации – с самим характером и сущностью работы. Согласно Герцбергу, при отсутствии или недостаточной степени присутствия гигиенических факторов у человека возникает неудовлетворенность работой. Однако если они достаточны, то сами по себе не вызывают удовлетворенности работой и не могут мотивировать человека на что-либо. В отличие от этого отсутствие или неадекватность мотиваций не приводят к неудовлетворенности работой. Но их наличие в полной мере вызывает удовлетворение и мотивирует работников на повышение эффективности деятельности [4, c.411].

        Заметим, что в классификации Герцберга присутствует всего лишь один материальный фактор – заработок, который относится к группе гигиенических. Все остальное – нематериально, причем нематериальные факторы присутствуют в обеих группах. Таким образом, с точки зрения Герцберга, не все нематериальные факторы являются лишь приятным дополнением к «денежной основе», без многих из них человек сразу же ощутит не просто дискомфорт, а серьезную неудовлетворенность работой.

       В разговоре о мотивации часто звучит еще одно понятие – «вознаграждение». Оно имеет более широкий смысл, чем просто деньги или удовольствия, с которыми чаще всего это слово ассоциируется. Вознаграждение – это все, что человек считает ценным для себя. Но понятия ценности у людей специфичны, а следовательно, и различна оценка вознаграждения и его относительной ценности. Вот простой пример. Чемодан, полный стодолларовых банкнот, будет восприниматься большинством людей цивилизованных наций как весьма ценное вознаграждение, а для членов примитивного филиппинского племени тасадей сам чемодан, вероятно, будет представлять большую ценность, чем находящиеся в нем деньги. Аналогично весьма состоятельный человек, возможно, сочтет несколько часов искренне дружеских отношений более ценными для себя, чем крупная сумма денег.

        Руководитель имеет дело с двумя типами вознаграждения: внутренним и внешним. Внутреннее вознаграждение дает сама работа, например чувство достижения результата, содержательности и значимости выполняемой работы, самоуважения. Дружба и общение, возникающие в процессе работы, также рассматриваются как внутреннее вознаграждение. Наиболее простой способ обеспечения внутреннего вознаграждения – создание соответствующих условий труда и точная постановка задачи. Фирма «Вольво», например, упразднила часть линий конвейерной сборки на одном из экспериментальных заводов, заменив их сборочными бригадами, чтобы увеличить внутреннее вознаграждение для рабочих.

       Внешнее вознаграждение возникает не от самой работы, а дается организацией. Примеры внешних вознаграждений – повышение зарплаты, продвижение по службе, символы служебного статуса и престижа (такие, как угловой личный кабинет), похвалы и признание, а также дополнительные выплаты (дополнительный отпуск, служебный автомобиль, оплата определенных расходов и страховки). Чтобы определить, как и в каких пропорциях нужно применять внутренние и внешние вознаграждения в целях мотивации, администрация должна установить, каковы потребности ее работников [4, c.404].

      Структура потребностей человека определяется его местом в социальной культуре или ранее приобретенным опытом. Следовательно, между людьми существует множество различий в отношении тех потребностей, которые для них важны. Что еще более важно, так это то, что есть множество путей и способов удовлетворения потребностей конкретного типа. Например, потребность в утверждении собственного «я» одного человека можно удовлетворить, признав его лучшим работником отдела. А удовлетворить аналогичную потребность кого-то другого означает признать лучшим фасон его одежды, объявив всем, что он одевается лучше других в группе [4, c.403].

       Видов нематериального стимулирования существует множество. И рамки этого множества определяет только желание и фантазия руководителя. Далее перечислены основные, а точнее наиболее часто используемые виды нематериального стимулирования:

• обучение (тренинги, программы повышения квалификации);
• возможность самореализации и творчества (содержание работы, позволяющее выходить за рамки;
• стабильность и престиж (репутация и известность самой компании);
• привлекательное название должности;
• фиксация достижений (личное внимание и поощрение cо стороны начальства);
• условия труда (рабочее место, организация пространства в офисе);
• участие в принятии решений (чувство причастности самого работника к выработке решений, например опросы, «голосования» и т.п.);
• стиль руководства (атмосфера в кабинете начальника, стиль проведения совещаний, манера общения начальника с подчиненными).

      Опыт показывает, что такие факторы, как плохой психологический климат в коллективе, неудовлетворенность корпоративной культурой и отсутствие возможности карьерного роста, являются наиболее частыми причинами увольнения (после неудовлетворенности оплатой труда). Поэтому на соответствующих видах нематериального стимулирования остановимся подробнее.

Карьерный рост и кадровые перестановки

       Мотивирующий эффект наличия постоянно корректируемых карьерных планов в сочетании с индивидуальными беседами с сотрудниками известен большинству руководителей [1].

        Мы не станем относить этот пункт к чистому виду нематериального стимулирования. Дело в том, что карьерный рост в сознании подавляющего большинства людей ассоциируется прежде всего с большей заработной платой и бонусами.

       Но действительно есть в карьерном росте и важнейший момент нематериального стимулирования, который заключается в удовлетворении потребности во власти и самореализации. Интересно, что практически любая кадровая перестановка, связанная с повышением для «переставляемого» (в его собственных глазах, а не объективно) его профессионального или должностного статуса, дает позитивный эффект. По-видимому, это связано с актуализацией мотивации достижения, удовлетворением потребности в признании (позитивной оценки со стороны значимых людей) [3, c. 96].

      Особенно действенным это является для менеджеров среднего звена, ведь чем выше уровень бизнесмена или менеджера, значительнее сила его личности, тем большую роль в его системе мотивации играет мотив самоактуализации, желание что-то изменить в мире [6]. Поэтому расширение диапазона прав и обязанностей, которым сопровождается повышение по службе, представляет собой огромную ценность для работников такого уровня.

Корпоративные мероприятия

      Их ждут, их любят, по ним скучают… Корпоративные мероприятия – один из самых затратных видов нематериального стимулирования. Но, даже идя на увольнение персонала и сокращая зарплатный и тренинговый фонды, урезая расходы на рекламу, компании, тем не менее, устраивают праздничные вечеринки для сотрудников, организуют слеты своих представителей со всех городов, периодически вывозят весь состав фирмы в увеселительные зарубежные поездки и неустанно твердят о формировании корпоративной культуры и создании и поддержании командного духа.

     Уже само словосочетание «корпоративный праздник» вызывает теплые эмоции.

      Корпоративные мероприятия интересны тем, что удовлетворяют целый набор человеческих потребностей. Во-первых, на подобных вечеринках всегда предостаточно общения, и даже самый «замкнутый» работник обязательно находит себе компанию.

      Мой первый день в компании, где я работаю сейчас, попал на празднование 10-летнего юбилея фирмы, благодаря чему за один только вечер мне удалось познакомиться со всем руководством, подружиться с некоторыми будущими коллегами и почувствовать себя полноправным членом коллектива, что говорит о бесспорной объединяющей миссии таких мероприятий!

       Во-вторых, для отдела по работе с персоналом корпоративные праздники могут и должны выполнять определенные диагностические функции. Например, всегда очень заметно выявляются неформальные лидеры, вокруг которых на праздниках собираются кучки коллег. Если менеджер по персоналу – хороший психолог, то, понаблюдав за тем, как работник ведет себя в неформальной обстановке, можно сделать множество интереснейших выводов о его характере, темпераменте и т.п. Офисная атмосфере сковывает нас жесткими рамками делового этикета, здесь же каждый может быть сам собой, здесь работает еще один мощный стимул: показать себя с тех сторон, с которых тебя не знают коллеги по работе. Не у каждого хватит смелости на рабочем месте продемонстрировать свой великолепный оперный голос или показать всем, что пять лет, проведенных в школе танцев, не прошли даром. А если уж не себя показать, так на других посмотреть!

       Как-то на собеседовании один молодой человек сказал мне: «Я хочу работать в Вашей компании, потому что уже третий год мечтаю ходить на работу в костюме с галстуком! А там, где я работаю сейчас, даже не устраиваются мероприятия, куда можно было бы одеться по-человечески». Наверное, это была не основная мотивация, но все-таки человек об этом сказал на собеседовании!

       На основании собственных наблюдений, могу сказать, что ярче всех на праздниках выглядит обслуживающий персонал (техники, уборщицы и т.п.), т. е. люди, у которых нет возможности на работе носить элегантную, красивую одежду. И, наоборот, какое счастье для офисных работников скинуть туфли на каблуках и, надев джинсы с футболкой, выехать на шашлыки за город! Кажется, какая ерунда, а на самом деле, чтобы отдохнуть от «тяжести» рабочего облика, эта кратковременная смена имиджа жизненно необходимо людям. Где как ни на корпоративных праздниках возможны такие перевоплощения!?

      Также при множестве «плюсов» этого вида нематериального стимулирования следует помнить, что, не отягощенная никаким идеологическим содержанием, вечеринка превращается в безыдейную пьянку.

     Напротив, профессионально организованные развлечения с проработанной «идеологической подоплекой» могут сыграть роль такого мотивационного инструмента, который при целесообразных затратах принесет компании серьезные психологические и – опосредованно – материальные дивиденды [3, c.261 – 262].

      Как и в любом деле, в увлечении корпоративными мероприятиями надо знать меру. Устраивая праздники по поводу и без – серьезный риск получить обратный эффект: вместо желания сотрудников работать в полную силу на благо любимой компании, работа превратится в бесконечную тусовку.

Общение и отношения в коллективе, корпоративная культура

      Элтон Мэйо был одним из немногих академически образованных людей своего времени, который обладал как верным пониманием научного управления, так и подготовкой в области психологии. Он создал себе известность и репутацию в ходе эксперимента, проводившегося на текстильной фабрике в Филадельфии в 1923 – 1924 гг. Текучесть рабочей силы на прядильном участке этой фабрики достигла 250%, тогда как на других участках составляла лишь 5 – 6%. Материальные способы стимулирования производства, предложенные экспертами, по эффективности не смогли повлиять на текучесть кадров и низкую производительность участка, поэтому президент фирмы обратился за помощью к Мэйо и его товарищам. После внимательного изучения ситуации Мэйо определил, что условия труда прядильщика давали мало возможностей для общения друг с другом и что их труд был малоуважаем. Мэйо чувствовал, что решение проблемы снижения текучести кадров лежит в изменении условий труда, а не в увеличении вознаграждений за него. С разрешения администрации он в качестве эксперимента установил для прядильщиков два 10-минутных перерыва для отдыха. Результаты проявились немедленно и были впечатляющими. Текучесть рабочей силы резко снизилась, улучшилось моральное состояние рабочих, а выработка сильно возросла. Когда впоследствии инспектор решил отменить эти перерывы, ситуация вернулась к прежнему состоянию, доказав, таким образом, что именно нововведение Мэйо улучшило состояние дел на участке.

      Описанный выше эксперимент с прядильщиками укрепил уверенность Мэйо в том, что для руководителей важно принимать во внимание психологию работника, особенно некоторую ее «нелогичность». Он пришел к следующему выводу: «До сих пор в социальных исследованиях и исследованиях промышленности остается недостаточно осознанным то, что такие маленькие нелогичности в сознании «среднего, нормального» человека накапливаются в его действиях. Возможно, они и не приведут к «срыву» в нем самом, но обусловят «срыв» его трудовой деятельности» [4, c.400].

      Данный пример еще раз показывает, что особую важность приобретает грамотная политика компании в выстраивании корпоративной культуры, такой атмосферы в компании, в которой всем ее сотрудникам будет приятно и комфортно работать.

      Бизнес-консультант Грегори Смит пишет: «Первое, что привлекает, удерживает сотрудника и стимулирует его деловую активность – это благоприятная и располагающая обстановка в компании. Менеджеры обладают исключительной прерогативой создания подобной атмосферы. Они должны руководить так, чтобы максимально сплотить всех сотрудников вокруг себя. Довольные и счастливые работники – это высокоэффективные работники. Пожалуй, наиважнейшую роль в создании у сотрудника позитивных ощущений играет атмосфера на работе – то, как работник «чувствует» компанию и себя в ней» [2].

       Особенностью нематериального стимулирования является и то, что большинство его видов практически невозможно закрепить формально, в официальных документах. Это относится и к атмосфере в коллективе. Одно дело создать идеальный «Кодекс Корпоративной Культуры» на бумаге и совсем другое – воплотить все эти принципы в жизнь. Ведь обязанности работника в смысле его поведения в коллективе прописать в документах практически невозможно. Конечно, можно написать во всех должностных инструкциях примерно следующее: «запрещено бросать косые взгляды на коллег по службе, распускать злые сплетни о непосредственном начальнике и использовать нецензурные выражения при общении с подчиненными». Но у нормального человека ничего кроме смеха и недоумения эта фраза не вызовет.

        Таким образом, тонкая материя под названием «корпоративная культура» выплетается не только руководителем, но каждым членом коллектива в отдельности. Тут вступает в силу мастерство менеджера по подбору персонала, который, прежде чем привести на собеседование кандидата к начальнику подразделения, даст последнему свои рекомендации не только касательно профессиональной пригодности потенциального работника, но и относительно его соответствия корпоративной культуре. Бывает, что суперпрофессионал своего дела не может влиться в коллектив из-за своего невероятно тяжелого характера, отчего снижается эффективность внутренних коммуникаций, возрастает нервозность и раздражительность всего коллектива, может резко упасть производительность труда. И если руководитель готов пойти на такой риск, то его задача, взяв на работу «опасного» кандидата, вылепить из него «своего» работника по принципу «вода принимает форму сосуда, а не наоборот».

       Корпоративная культура должна не создавать проблемы, а служить ресурсом компании. Поддерживать и развивать нужно те ее элементы, которые работают на потребности в стабильности, аффилиативные потребности, потребность в принадлежности к значимой социальной группе. Принципы организационной культуры, сформулированные, например, в девизе компании, должны быть понятны каждому, ни в коем случае не допускать разночтений и желательно быть «яркими» и хорошо запоминающимися.

Имидж фирмы, корпоративная символика и аксессуары

        Известно, что наличие такого арсенала нередко весьма эффективно мотивирует сотрудников, удовлетворяя потребности в идентичности, принадлежности к определенной социальной группе. Следует учесть, что сама символика не должна противоречить представлениям человека о престиже и социальным оценкам, принятым в данной культуре нормам, должна работать на повышение его значимости в собственных глазах. Новых сотрудников часто серьезно мотивирует выдача им фирменных аксессуаров: ежедневник, кейс для бумаг и компьютера, фирменные канцелярские принадлежности, бумажник для документов на машину и прочая представительская атрибутика [3, c.98]. В большинстве случаев эти факторы являются частью корпоративной культуры организации, но, учитывая их собственную значимость, заслуживают выделения в независимый блок.

       Какой из вышеназванных видов нематериального стимулирования будет действенным для работников конкретной компании, можно сказать, только проведя внутриорганизационное исследование, в котором будут по максимуму учитываться индивидуальные особенности каждого работника.

        Когда из нашей компании увольняется сотрудник, мы проводим с ним краткое «выходное» интервью, состоящее из вопросов, направленных на выяснение конкретных причин ухода из компании, потому как официальная формулировка «собственное желание» может скрывать за собой широчайшую палитру причин. В ходе такой беседы мы всегда стараемся узнать, чем человек был больше всего доволен, работая у нас, и что его больше всего не устраивало. Есть работники, которые, увольняясь из компании, с превеликим удовольствием высказывают менеджеру по персоналу все «самое хорошее» по полной программе про теперь уже бывших коллег и начальника. Такие люди – находка для отдела кадров, ибо их слова действительно откровенны, иногда даже чересчур. Но часто бывает очень трудно получить от увольняющегося сотрудника исчерпывающие ответы на все эти вопросы, потому что все-таки большинство работников опасается выплескивать свои истинные эмоции, даже зная, что с завтрашнего дня к этой фирме он не будет иметь никакого отношения.

        Поэтому, проводя такой разговор, необходимо сразу же создать доверительную атмосферу и объяснить работнику, что вся предоставленная им информация никогда не выйдет за пределы отдела кадров и никаким образом не повлияет на рекомендации о нем по запросам других компаний. Иными словами, его мнение важно для того, чтобы отдел по работе с персоналом мог в будущем что-то изменить в организации в лучшую сторону. Подводя статистику по подобным интервью за полтора года, несложно было увидеть достаточно устойчивую связь между возрастом, семейным положением, уровнем образования работника и причинами его ухода из компании.

        Результатом этого небольшого исследования является выделение трех наиболее ярких и часто встречающихся типов работников по приоритетам их мотивации: «материалисты», «социалисты» и «карьеристы». Данная типология может помочь менеджерам по персоналу и руководителям организаций уже по первому интервью диагностировать, что может удержать этого человека в организации и ради чего он вообще ищет работу.

1. «Материалисты»

Портрет

       Люди, которым в силу сложившихся обстоятельств жизненно необходимы деньги на содержание семьи, поэтому в выборе места работы на первом месте (с огромным отрывом от всех других критериев) стоит заработок. На собеседовании при приеме на работу достаточно редко признаются в том, что оклад – это самый важный фактор для них. Их трудовая биография пестрит нелогичными переходами из одной сферы деятельности в абсолютно другую (как выясняется в процессе разговора, из-за более привлекательной зарплаты).

Типичные представители:

 мужчина с неработающей женой и маленьким ребенком;

одинокая женщина с ребенком до 14 лет.

«Минусы»

     Легко уходят в другие компании на немногим большую зарплату, привередливы к графику работы: с трудом соглашаются на работу в ночные смены, выходные и праздничные дни.

«Плюсы»

       За хорошие деньги готовы терпеть коллег с трудным характером, самодура-начальника и демонстрировать при этом очень высокое качество работы, так как будут держаться за свое место, боясь его потерять.

«Нематериальные приманки»

       К сожалению, ни один из видов нематериального стимулирования не удержит этот тип работников так, как деньги. Но тем не менее эти люди весьма чувствительны к индивидуальному подходу со стороны руководства, например к уступкам в графике работы, а также различным знакам внимания для их ребенка, например мероприятия для детей сотрудников.

2. «Социалисты»

Портрет

      Люди, которым остро не хватает общения с людьми, у которых сильно развито желание чувствовать свою необходимость окружающим и душевное тепло со стороны коллег по работе. На первом собеседовании охотно рассказывают подробности своей личной жизни, много улыбаются и даже переходят на весьма неформальный стиль общения.

Типичные представители:

одинокая женщина предпенсионного возраста со средним или средне-специальным образованием;

женщина после длительного периода безработицы, чаще всего после отпуска по уходу за ребенком.

«Минусы»

      При отсутствии должного контроля со стороны руководства много рабочего времени уходит на болтовню с коллегами, что порождает нерабочую атмосферу.

«Плюсы»

      Обычно очень добросовестны в выполнении должностных обязанностей. Сами создают теплую атмосферу в коллективе, часто выступают «миротворцами» в конфликтах внутри коллектива. Найдя общий язык с таким сотрудником, отдел кадров получит в его лице ценнейшего «поставщика информации» о происходящем внутри компании.

«Нематериальные приманки»

      Корпоративные мероприятия идеальны с точки зрения удовлетворения основной потребности этих работников в общении. Индивидуальное внимание со стороны коллег и руководства для таких работников на вес золота! Прекрасным мотивирующим фактором также является фиксация достижений («меня заметили и отметили!»)

3. «Карьеристы»

Портрет

Работники, ориентированные на профессиональный и карьерный рост. Их резюме всегда составлено безукоризненно и с первого взгляда очень привлекательно. Никаких «случайных» шагов в трудовой биографии.

Типичные представители:

неженатый мужчина / незамужняя женщина до 30 лет с высшим образованием;

выпускники престижных вузов со знанием иностранных языков.

«Минусы»

     Часто необъективно оценивают свои возможности. Даже не имея опыта работы, хотят за короткий период времени «взлететь» по служебной лестнице. Иногда обладают чересчур высоким самомнением, из-за чего возникают проблемы в общении с коллегами.

«Плюсы»

      Ловят любую возможность проявить себя. Как правило, инициативны, не боятся больших объемов работ, не будучи скованными наличием супруга и детей, готовы к переработкам (чем часто злоупотребляют работодатели).

«Нематериальные приманки»

     Постоянно корректируемые непосредственным начальником карьерные планы, проведение тренинга и привлекательное название должности.

       В организации практически нет зон, безразличных к мотивации. Все, что происходит и имеет место в организации, может носить либо мотивирующий, либо демотивирующий смысл для сотрудников, даже такая мелочь, как плохо работающая клавиатура для компьютера, которую никак не могут заменить. Конечно, из-за одного этого работник не напишет заявление об увольнении, но если такие мелочи одна на другую наслаиваются, как в снежный ком, то у сотрудника рано или поздно складывается стойкая неудовлетворенность работой. И это притом, что должность и зарплата могут быть очень даже завидными.

      Таким образом, мастерство управляющего заключается в том, чтобы найти оптимальную пропорцию «деньги / нематериальные блага», универсального варианта которой существовать не может.

      Мотивируя персонал, не следует забывать и об интересах компании, иначе можно погрязнуть в удовлетворении потребностей работников, не получая от этого никакой отдачи. Для инициатора бизнеса работник – это средство для осуществления собственных целей. Цель бизнеса всегда принадлежит инициатору-собственнику, а отнюдь не наемному работнику. Менеджмент обязан разными способами вызывать у работника ощущение, что работник преследует свои собственные, а не чужие цели.

       Есть и еще одна «ловушка» мотивации, о которой часто забывает руководство: не существует однозначной взаимосвязи между отношением к работе и производительностью его труда. Это можно проиллюстрировать на примере тех работников, которые весьма удовлетворены своей работой, потому что у них есть широкие возможности для социального общения с коллегами, но мотивов для повышения производительности труда практически нет. Другими словами, повышение производительности труда относится к разряду вторичных целей, которые преследуют такие работники, приходя на работу. Усиление мотивирующих факторов не всегда приводит к повышению производительности.

       Например, человек может любить свою работу, потому что он считает своих коллег друзьями и, общаясь с ними, удовлетворяет свои социальные потребности. Вместе с тем, такой человек может считать болтовню с коллегами более важным делом, чем выполнение порученной ему работы. Таким образом, несмотря на высокую степень удовлетворения работой, производительность может оказаться низкой. В силу того, что социальные потребности играют очень важную роль, введение таких мотивирующих факторов, как усиление ответственности за порученное дело, может не оказать мотивирующего воздействия и не привести к росту производительности. Это будет именно так, особенно в том случае, если другие работники воспримут возрастание производительности труда данного работника как нарушение негласно установленных норм выработки. Все эти критические замечания ясно показывают, что мотивацию надо воспринимать как вероятностный процесс. То, что мотивирует данного человека в конкретной ситуации, может не оказать никакого воздействия на него в другое время или на другого человека в аналогичной ситуации [4, c.414 – 415].

В последние годы в литературе по психологии и менеджменту приводится большое количество исследований западных специалистов, посвященных ожиданиям людей от работы, на основании чего руководителям даются рекомендации о приоритетах мотивации для подчиненных.

      Но советуем относиться к использованию выводов зарубежных исследований с большой осторожностью, так как результат большинства из них не отражает российской действительности. Например, в нашей стране после финансового кризиса 1998 г., когда множество людей осталось без работы, в иерархии потребностей россиян произошел кардинальный переворот: потребности в безопасности, стабильности и социальной защищенности стали основополагающими даже для тех людей, которые до этого времени при выборе места работы всегда руководствовались возможностью творчества и самореализации. И сегодня, спустя четыре года, люди по-прежнему стремятся найти прежде всего стабильное место работы в серьезной компании. И разве можно говорить об актуализации потребности в самовыражении и творчестве, когда каждый день на собеседованиях кандидаты задают мне вопросы: «У вас регулярно платят зарплату?» или «Вы не увольняете работников сразу после окончания испытательного срока?»

       Выводы напрашиваются сами собой. Если компания начинает медленно, но верно терять персонал, руководству следует «выжать» из бюджета все возможные «соки» и установить зарплату хотя бы не ниже среднерыночной по отрасли. Но если все-таки ваша фирма не в состоянии предоставить своим работникам достойные оклады, то использовать нематериальные стимулы следует на полную катушку.

      Но и не следует относиться к идеям нематериального стимулирования работников, как к панацее. Некоторые компании чрезмерно увлекаются нематериальными стимулами, закладывая в бюджет астрономические суммы на организации тренингов, корпоративных мероприятий и пр. При этом уровень зарплаты 90% работников остается ниже среднерыночного по их профессиям, в результате чего людей сотрудников «перекупают». И все знания, навыки и умения, полученные работником на дорогостоящих тренингах, уплывают вместе с ним самим в сети конкурентов.

     Возможна и другая ситуация, когда уровень зарплаты работника выше среднего по рынку труда, а он все равно покидает фирму, уходя в другую организацию на еще большие деньги. Причем сегодня это распространяется уже не только на уникальных суперпрофессионалов, но и на рядовых специалистов и даже на неквалифицированный персонал. Здесь действует другое правило: если сотрудник работает в компании только из-за зарплаты, всегда найдется другая компания, которая заплатит больше.

 

 

Список литературы

1. Ассоциация специалистов по работе с персоналом, 5-е заседание 20 июля 1999 года, http://www.ancor.ru/ (дата посещения сайта 12.03.2004).

2. Богдановский Ф. «Незаменимых нет», или куда уходят профессионалы, http://www.iteam.ru/ (дата посещения сайта 05.05.2004).

3. Инструменты развития бизнеса: тренинг и консалтинг / Составители Л.Кроль, Е.Пуртова. – М.: Независимая фирма «Класс», 2002. – 464 с. – (Психология и бизнес).

4. Мескон М.Х., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента: Пер. с англ. – М.: Дело, 1998. – 800 с.

5. Сергеева О. Парадоксы мотивации. Слово – эксперту, http://www.uhr.ru/ (дата посещения сайта 19.04.2004).

6. Чемеков В. Этот материальный нематериальный мир // Кадровый вестник, №7, 2000.