Антипина В. Аутсорсинг: путь к успеху

hr-portal.ru
Аутсорсинг: путь к успеху
Антипина В. А.
С чего начинается переход организации на аутсорсинг? Ответ однозначный, как и при реализации любого проекта – с инициирования изменений.
Инициатором перехода на новую систему организации бизнеса может быть, например, руководитель Службы персонала. Со своим предложением он обращается к Генеральному директору. Разумеется, приходит он не с пустыми руками, а с ворохом схем, таблиц, расчетов – и все они призваны доказать одно – как жили без аутсорсинга раньше непонятно, но будущее без него немыслимо.
Тут, конечно, у Генерального директора возникают вопросы, с чего это вдруг у подчиненного креативность поперла из всех щелей? Вопрос не праздный, ибо от ответа на него зависит то, насколько внимательно будет он рассматривать внесенное предложение. Может быть, главный HR компании посетил курсы повышения квалификации и теперь у него зуд – хочется что-нибудь из полученных теоретических знаний внедрить в практику или просто он – человек, идущий в ногу со временем, поборник внедрения передового мирового опыта. А может быть и совершенно иное - не в состоянии руководимая им служба (а, значит, и он лично, как руководитель) справиться с текучестью кадров, найти специалистов на тот уровень заработной платы, который может позволить себе организация – отсюда и желание сбагрить свои проблемы на кого-нибудь постороннего, найти «козла отпущения» на все случаи жизни.
Инициатива перехода на аутсорсинг может возникнуть и у Генерального директора. Опять же сходил человек на семинар, почитал на досуге литературу, может, в сауну сходил с таким же Генеральным. И вот возникла у него мысль – возможно переход на аутсорсинг сделает фирму более успешной, поможет одолеть всех конкурентов.
И тут Генерального директора, пусть он трижды поклонник новых технологий и владелец самого современного iphone’а подстерегают опасности. Как оценить необходимость перехода на новую систему? К фирме, предоставляющей подобные услуги, пока обращаться не хочется – вдруг начнут «впаривать» свои услуги или гипноз применят вместе с НЛП-технологиями. Кому ж охота в зомби превращаться?
К своим тоже нет особого доверия. К примеру, руководители соответствующих служб и подразделений могут не очень-то обрадоваться новой системе. Во-первых, многие руководители считают, что их статус зависит от количества подчиненных, и поэтому ни за что не хотят уменьшения этого показателя; во-вторых, они могут бояться потери управляемости своего подразделения; в-третьих, присутствует опасение не справиться со своими новыми обязанностями и, кроме того, может быть и вполне обоснованный страх увольнения.
Не важно, нужно ли убедить в правильности решения кого-то или самому убедиться в этом, важно в такой ситуации обладать аргументами, желательно выраженными не в эмоциональной форме, а в форме сухих и беспристрастных цифр. Другими словами провести анализ фактического состояния организации, включающий в себя:
- анализ целей организации;
- анализ конкурентной среды;
- выбор стратегических приоритетов развития организации;
- выявление проблем развития организации;
- структуризацию основных и вспомогательных функций и бизнес-процессов;
- выявление работ, которые можно передать на аутсорсинг;
- выявление ключевых компетенций сотрудников подразделений, предположительно передаваемых на аутсорсинг;
- определение прогнозного объема работ, которые предположительно будут отданы на аутсорсинг;
- подсчет стоимости функции или бизнес-процесса, при их реализации своими силами (расходы, которые можно предварительно подсчитать: стоимость аренды офисной (или иной необходимой) площади, стоимость и размеры оборудования, используемого для выполнения данной функции; фонд оплаты труда необходимого для данного объема работ персонала).
Кроме того, необходимо создать рабочую группу, которая бы собирала необходимые сведения, обсуждала полученную информацию, ведь в любом случае «мозговой штурм» - это гораздо продуктивнее, чем единоличное решение.
После анализа фактического состояния организации нужно принять решение о переходе на аутсорсинг, а для этого:
- проанализировать плюсы и минусы, возможности и риски аутсорсинга;
- сделать качественное и количественное обоснование аутсорсинга отдельных функций или бизнес-процессов;
- провести сопоставление стоимости функций или бизнес-процессов при их реализации собственными силами и поставщиками аутсорсинговых услуг (выяснение примерной стоимости по открытым источникам);
- определить показатели эффективности работы аутсорсера.
Итогом всей этой бурной деятельности и споров до хрипоты должны быть сформулированные цели и задачи проекта; кроме того, должен быть назначен руководитель проекта и сформирована рабочая группа; а также согласован с топ-менеджментом организации объем функций, передающихся на аутсорсинг, и требований к аутсорсинговой компании.
Конечно же, финальную точку в решении вопроса о том, быть или не быть аутсорсингу в той или иной организации, должен поставить Генеральный директор или собственник бизнеса.
Если в результате вышеперечисленных действий принимается решение о необходимости перехода на аутсорсинг, то рабочая группа начинает контакты с потенциальными партнерами. Выбор партнера – очень ответственный этап процесса перехода на аутсорсинг, ведь неудача приведет к необходимости смены партнера, а, следовательно, к повторению довольно длительного процесса перестройки организации для работы в новых условиях.
Выбор партнера необходимо начать с таких процедур, как: анализ рынка услуг аутсорсинга; проверка репутации игроков рынка; проверка наличия страховки профессиональной ответственности, а также страховщика и страховой суммы.
После этого само собой наметится круг фирм, к которым имеет смысл обратиться, проведя перед окончательным выбором сопоставление по таким параметрам, как:
- скорость реакции на запросы при необходимости выезда, удаленном администрировании или консультации;
- объем услуг, включенных в договор и оплачиваемых отдельно, а также услуг, которые фирма не предоставляет вовсе;
- влияние изменения численности компании на стоимость договора;
- осуществление контроля компанией-аутсорсером за своими сотрудниками;
- осуществление взаимодействия с аутсорсером в случае непредвиденных ситуаций;
- уровень квалификации сотрудников у потенциального партнера;
- условия расторжения контракта на оказание аутсорсинговых услуг;
- функционирование системы безопасности в компании-аутсорсере.
Чтобы было удобно пользоваться полученной информацией по предложенным выше критериям оценки можно составить таблицу, в которую внести сведения о каждом из потенциальных партнеров. Вообще «табличный» метод позволяет делать адекватный выбор в любой ситуации.
Затем, с новыми партнерами, с которыми в процессе предварительных переговоров уже успели наладить контакт, нужно разработать условия контракта. До них необходимо предельно точно донести задачи и цели, которые перед ними ставятся и, конечно же, определить сроки переходного периода. Не нужно боятся бесконечно задавать уточняющие вопросы, чтобы убедится в том, что у заказчика и поставщика услуг сложилось единое понимание имеющейся ситуации и ее развития в будущем, ведь именно ошибки коммуникации могут привести к ошибкам в ходе реализации проекта. Нужно помнить, что формулировка запроса – наиболее сложный этап перехода на аутсорсинг
В процессе анализа фактического состояния организации у заказчика, разумеется, сложилось свое отношение к тому, какие изменения необходимо провести в организации, но нужно быть готовым к тому, что партнеры могут предложить свое решение проблемы. К советам партнера имеет смысл прислушаться, хотя бы потому, что у компании-аутсорсера больше опыта в практической реализации проектов, кроме того, имеет смысл прислушаться к его мнению относительно реализации переходного этапа.
При заключении договора с партнерами нужно не забывать, что функции на аутсорсинг могут передаваться как полностью, так и частично.
Совместными усилиями необходимо составить аутсорсинг-проект, то есть проект по целенаправленному изменению конфигурации бизнес-системы на основе методологии аутсорсинга (подобного рода проекты разрабатываются для каждой организации индивидуально).
После этого можно разрабатывать, согласовывать и подписывать текст договора с партнером. Только нужно учесть, что во время проведения этих мероприятий в рабочую группу должен быть обязательно включен юрист. Если у организации нет собственного юриста имеет смысл обратиться за консультацией к стороннему.
Итогом всех этих многочасовых переговоров должны стать выбор провайдера, разработка и согласование формы работы с ним и подписанный договор.

***
Все треволнения позади: решение принимать уже не надо – оно давно принято Генеральным директором, муки выбора тоже в прошлом – кресло после подписания договора с розовощеким и довольным жизнью партнером уже остыло. Зато начался переходный этап, требующий четко организованного взаимодействия между руководителем организации (ее рабочей группой) и аутсорсинговой компанией, такого взаимодействия, чтобы была возможность оперативного решения всех вопросов, могущих возникнуть в любой момент.
Однако до сих пор мы видели на сцене только главных персонажей, а где же многочисленный хор, так необходимый еще со времен греческих трагедий.
В процессе перехода на аутсорсинг лучше было бы, чтобы массовка до поры до времени не просто приютилась где-то в углу подмостков, но и вовсе на них не выходила. Для этого есть масса причин.
При переходе на аутсорсинг всегда следует учитывать настроения коллектива. Многие специалисты рекомендуют не сообщать о переходе ничего, пока не будет выбран провайдер услуг. Причина в том, что обычно процесс принятия решения о переходе на аутсорсинг и выбор поставщика занимает много времени. Сформировавшееся у персонала в этот период чувство неопределенности может привести к его текучести. Поэтому трудовому коллективу лучше сообщить о планируемом переходе после выбора поставщика. Вслед за тем возможно появление у персонала чувства обиды, справится с которым возможно благодаря грамотной разъяснительной работе, помочь в организации которой может фирма-аутсорсер. Главное помнить, что аутсорсинг не будет достаточно эффективным (даже при поддержке руководства) без поддержки персонала. Очень важно сообщить сотрудникам о преимуществах аутсорсинга как для компании, так и для них.
На переходном этапе необходимо провести разъяснительную работу в коллективе:
- провести информационные беседы в коллективе организации;
- предоставить коллективу все необходимые сведения о переходе на новую систему;
- ознакомить с содержанием новых документов всех сотрудников под роспись;
- получить письменное согласие сотрудников на производство кадровых перестановок и т. д.
В этой ситуации необходимо:
- уделить особое внимание тем сотрудникам, в которых компания заинтересована, объяснить им их место и роль в готовящихся изменениях;
- деликатно и грамотно сообщить об увольнении тем, с которыми придется расстаться, а также продумать компенсационный пакет для этой категории сотрудников;
- при переводах или перемещениях сотрудников необходимо понимание личных целей каждого из них (чтобы вслед за этими трудоемкими процессами не получить заявление об увольнении по собственному желанию);
- создать у сотрудников уверенность в том, что их навыки и опыт будут востребованы при переводе на новое место и у них будут возможности карьерного роста (если это предусматривается по схеме перехода на аутсорсинг);
- создать в коллективе атмосферу, при которой переводимые сотрудники были бы довольны и с нетерпением ожидали нового этапа в своей карьере.
При переводе необходимо тщательно обдумать, как сохранить лояльность сотрудников к компании и их связь с корпоративной культурой; постараться обеспечить заботу персонала об интересах компании, которую они покидают, при переводе в другую.
Так же на этом этапе разрабатываются необходимые документы и положения, такие как план работ по внедрению проекта и новое штатное расписание, составляются или корректируются должностные инструкции.
Итогом переходного этапа должны стать информированный и готовый к запуску проекта коллектив; разработанный план работ по внедрению проекта; разработанный и согласованный с руководителем организации пакет необходимых документов и материалов.
Характеризуя переходный этап нельзя не заметить, что разного рода накладки тут неизбежны (что делать – человеческий фактор) и не их наличие является определяющей оценкой компании-аутсорсера, скорее оценить ее работу можно по тому, как умело решаются возникающие проблемы.
Кроме того, переходя на новую систему организации бизнеса необходимо четко осознавать, что неизбежны некоторая текучесть кадров, но грамотный аутсорсер поможет преодолеть и эту проблему.

***
Будем считать, что и тревожный и непростой переходный этап позади. Теперь наступает конкретное взаимодействие с партнером-аутсорсером в рамках контракта, когда основной задачей является координация совместной деятельности и контроль за ней.
Здесь уже рабочая группа становится не нужна и главным становится сотрудник, на которого возложены соответствующие обязанности, который предоставляет руководству организации отчеты с установленной заранее периодичностью.
После подведения промежуточных итогов и отслеживания контрольных точек появляется информация о ходе и проблемах функционирования процесса.
Подведение итогов функционирования проекта за отчетный период включает в себя:
- анализ функционирования системы аутсорсинга на основе обратной связи сотрудников, руководителей и партнеров;
- сопоставление итогов деятельности аутсорсера с запланированными показателями эффективности;
- коллективное обсуждение участниками процесса промежуточных итогов реализации проекта.
Если обнаруживаются проблемы в развитии бизнес-системы, то можно с уверенностью сказать, что причин у них может быть две: либо ненадлежащее исполнение контракта, либо неправильное планирование. Необходимо выявить причины ошибки и начать работу по их исправлению.
Как и выполнение любой другой функции в деятельности организации, выполнение функции отданной на аутсорсинг необходимо постоянно контролировать. Управление аутсорсингом должно быть определено в системе менеджмента качества.
Объем контроля зависит от важности переданного процесса, сопутствующих ему рисков и компетентности персонала поставщика.
Принимая решения о рычагах контроля переданного процесса, необходимо учитывать, располагают ли сотрудники организации компетентностью, позволяющей делать выводы о функционировании системы. Если да, то требования, которые можно предъявить поставщику ясны и необходимо только следить за тем, как они исполняются. Если нет, то можно запросить у поставщика сведения о том, как в их организации осуществляется внутренний контроль или привлечь к оценке внешних специалистов.
И еще один из главных вопросов, всегда очень живо интересующих клиентов «когда все это кончится»? То есть, переводя на общечеловеческий язык, сколько времени пройдет с момента появления идеи до реального функционирования системы, и как долго будут длиться этапы внедрения? Продолжительность этапов зависит от многих факторов: от масштабов и структуры организации, переходящей на аутсорсинг, готовности топ-менеджмента к подобному шагу, развития рынка и отрасли к которой относится организация, актуальности проблемы делегирования функций, стратегических и оперативных целей организации и возможности их достижения при использовании аутсорсинга.

Надеюсь, эта небольшая заметка поможет Вам понять процесс перехода на аутсорсинг и, перефразируя известное выражение, принять. В Вашем случае принять… правильное решение.